文/陳瑋
旭日升是茶飲料的先驅，開創了中國茶飲料的千億市場，如同健力寶開創了運動飲料市場。不幸的是，旭日升在高速發展中，管理失控，營銷失策，先驅變成了先烈。
深入分析旭日升的成敗得失，對我們這些飲料業的后來者，是有深刻意義的。下文是以旭日升為代表的三個案例，基本貫穿了整個茶飲料的發展歷程，而且各有不同，希望能給大家更多啟發和反思。
旭日升冰茶：成于產品，敗于管理
成立于1993年的旭日升集團坐落在河北冀州的一個普通農業縣，前身是當地農村供銷合作社。當時集團內部從上至下找一個中專畢業生都很難，大部分人員甚至連初中學歷都沒有。
1994年旭日升冰茶上市，1995年便實現銷售收入5000萬元，1996年猛增到5億，1998年的鼎盛時期達到創記錄的20億，一度占據茶飲料市場份額的70%。這個成績在當年僅次于健力寶，排在全國本土飲料企業第二名。
“21世紀首選飲料”
旭日升冰茶前期的成功，首先要歸功于集團董事長段恒中的眼光與魄力。
段恒中出生在河北冀縣一個家境貧寒的農民家庭。20歲那年，段恒中成為當地供銷社的搬運工。1985，他通過自身努力被提拔成部門經理，同年考取北京經濟學院的經濟管理專業，大學畢業后仍然留在冀縣供銷社工作，并于1990年39歲時，被任命為黨委書記兼主任，有了大展拳腳的機會。1993年3月，供銷社經過改革后組建了旭日集團，段恒中任集團的董事長。
發展并不是一帆風順的。段恒中剛接手時面臨幾大問題：一是機構復雜，下有幾十個鄉鎮企業；二是人員隊伍龐大，上千人的吃飯問題已經很要命了；三是虧損的企業越來越多。
一個偶然的機會，段恒中結識了國內的茶葉技術專家于杰，聊到了茶飲料未來的發展潛力。半個月后，于杰帶來了100多個茶葉技術專家參加旭日集團的項目論證會。他們得出了一個有遠見的共識：茶飲料將會成為21世紀的首選飲料。
接下來，一次史無前例的把中國5000年茶文化與現代科技相結合的秘密科技攻關活動開始了……課題組經過了一次次失敗，不斷改進工藝流程，試用了70多種輔料，再配合逆流提取和膜濃縮技術處理原茶，徹底解決了茶飲料充氣后的沉淀問題。
大名鼎鼎的旭日升“冰茶”就此誕生！
“旭日升”冰茶一上市，便大獲成功，當年旭日升為集團收入幾百萬元，供銷社一下子扭虧為贏。
從1995年開始，源源不斷的訂單使現有設備捉襟見肘，生產能力不足成為制約旭日集團發展的瓶頸。在經過一番思考和考察后，段恒中發現，全國有很多飲料廠家的生產線嚴重開工不足甚至停工，旭日集團如果要快速地發展，沒必要購買新的生產線，完全可以租賃廠房或委托加工旭日升。
幾經選擇之后，段恒中在全國選定了60多條生產線，開始低成本擴張，這種新的運營方式解決了資金、時間、運輸等快速擴張中的一系列問題，一時在業內傳為佳話，成為企業成功擴張的典型案例。
錯失PET
旭日升冰茶從面市到2000年，銷售一直處于上升勢頭，甚至供不應求，因而忽略了產品的升級換代和包裝的改進。從當時市場反映來看，PET瓶裝和純茶飲料逐步受到歡迎，而旭日升的產品全部都是罐裝冰茶，含有碳酸氣，常溫下飲用口味不好，逐漸被消費者冷落。
所謂PET瓶裝，就是我們現在到處都可以看到的康師傅和統一的冰紅茶、綠茶用的包裝，俗稱“塑料瓶”，現在人們甚至認為瓶裝才是茶飲料的主流包裝。
當時統一、康師傅甚至跟利樂合作，推出了利樂盒裝的茶飲料，以一元的低價來搶占市場。之后，茶飲料的市場競爭漸成烽火之勢。為奪取市場霸主的地位，康師傅綠茶、統一冰紅茶借機打響全面進攻，可口可樂、娃哈哈等其他重量級的企業也步步緊逼。后來居上的其他茶飲料企業，在各種媒體上展開了鋪天蓋地的廣告攻勢，各種包裝規格、各種口味也層出不窮。
旭日升錯過了瓶裝茶飲料的大好發展機會，自身的罐裝茶飲料，由于運輸、成本、方便性都不如瓶裝，市場份額銳減。
今天回過頭看，就算沒有旭日升的自身失誤，罐裝茶飲料也會逐漸退出歷史舞臺，讓出主角地位給瓶裝。
旭日升的“麥收假”
旭日升冰茶的崛起很大程度上得益于一個創新的產品，用現在里斯、特勞特等營銷大師的專業術語就是：開創了一個新的品類，以及發展初期競爭對手少。
隨著市場的發展，企業由近千人膨脹到近萬人規模，這個以當地農民為主體的大型集團很快暴露出了各種問題。這么大的企業集團，80%以上的員工主體來自于本縣，來自于本縣的農民！
管理層的平均學歷在初中以下，集團到各省公司，省公司到地級辦事處，以及生產，采購、財務、運輸、廣告等等凡是重要的崗位，全部是裙帶關系！這導致了營銷費用管控不力，很多費用不知不覺就流失掉了。
當時旭日升48個駐外營銷公司，營銷隊伍達8000人之眾，全部由總部派出。各公司租下整座大樓住宿辦公，興辦食堂，開支巨大。這么多人僅每人每年兩次探親假的差旅費就是一筆可觀的費用。而且集團派出的隊伍大多是本縣的農民，不論走到哪里，客戶給他們的共同評價是：不太了解飲料市場一線的操作，缺乏職業素養。
旭日升還有一個其他飲料企業永遠也不會有的特色假期——“麥收假”。即在天氣最熱、飲料的銷售旺季，給農民業務員放假回家收麥子。
當然，旭日升還有其他的一些失敗因素，但是筆者認為上述兩個因素是最主要的，特別是管理上的混亂。到現在，筆者還是很惋惜，因為旭日升的董事長是經濟管理的科班出身，而且是當年千軍萬馬中殺過獨木橋的那一批天之驕子，卻沒有發揮出這方面的專業優勢，企業反而恰恰敗給了自身的管理問題。
養生堂農夫汽茶：失敗的跨品類組合
養生堂的農夫汽茶，從上市到退市的兩年時間里，銷售上毫無起色，所以業界基本是一邊倒的負面評價。這一點跟旭日升和可口可樂的茶飲料不同。
1+1=0
農夫汽茶2005年上市，從字面上分析，農夫汽茶=“汽水”+“茶飲料”，是兩種產品的跨品類整合。這樣的產品在消費者心智中，很難一開始就被認可。
當年的健力寶出了一個爆果汽=果汁+汽水，娃哈哈的“營養快線”=果汁+牛奶，大家都朝著概念創新、跨品類組合的方向奔，但是結果不盡相同。
爆果汽已經慢慢淡出市場——最近匯源又把這個概念撿過來用，出了一個果汽果樂，今年還大手筆贊助花兒朵朵選秀節目。
營養快線倒是非常成功，單品銷售突破100億。不過，營養快線嚴格意義上不能算創新，因為之前已經有酸酸乳、優酸乳、果汁牛奶等類似產品。當然，娃哈哈是第一個大力度推廣瓶裝的企業。如果時間再往前倒退十年，即使娃哈哈第一個創新推出果汁牛奶，銷量也不會很好，因為那時的消費者還不接受這類產品。
回到農夫汽茶身上，這個產品在當時的國內消費者中，的確沒有太大的市場。直到今天，汽茶這個市場，也并不大，反而是綠茶、茉莉花茶、鐵觀音茶、烏龍茶等正統細分的茶飲料不斷發展壯大。
奶茶也發展得非常好，統一阿薩姆奶茶據說一年可以銷售數十個億。奶茶雖然也是跨品類的組合：奶茶=牛奶+茶飲料，但是這個產品概念卻是有深厚文化底蘊的，并不屬于創新。
據說農夫汽茶的產品創意來自農夫山泉的總裁鐘睒睒，創意道理很簡單，如下文所示：
賣得最好的飲料是什么？-----碳酸飲料；
增長最猛的飲料是什么？-----茶飲料；
兩者既然都被消費者認可，那么未來發展的趨勢將是？-----汽茶飲料！
這種創意邏輯體現出了鐘睒睒的開創性發散思維，這種創意的原理也符合“頭腦風暴”的基本原則。
但是，如果能夠簡單的把兩個不同暢銷品類的飲料組合在一起，就幻想這種創新概念的新產品能熱賣，那也太可愛天真。涼茶和碳酸飲料是當今最火的兩大飲料品類，真的有企業把這兩者結合起來開發了新品：清酷——加汽的涼茶，請了明星容祖兒做代言人，廣告鋪天蓋地，終端分銷網點漫天遍地，可是，消費者就是不認。
拼湊的廣告創意
當年，農夫汽茶的電視廣告“打劫篇”在央視一播出，就引起了巨大的爭議。
這個廣告內容是三個戴面具的年輕人去一個賣飲料的小士多店打劫，士多店的老板娘是個類似周星馳《功夫》中包租婆元華年齡的阿婆級人物。這個阿婆面對打劫的后生仔，不慌不忙，從容的喝了一大口農夫汽茶，然后大吼一聲（類似包租婆的獅子吼），把三個小毛賊吹出了N遠，還把圍墻撞了三個人形的大洞。
該廣告腳本采用當時剛剛熱播的“天下無賊”和“功夫”的片段——“天下無賊”中打劫的鏡頭和“功夫”中元華的獅子吼，夸張地詮釋了產品，最后以“農夫汽茶，底氣十足”為結束語，提煉了產品“含汽”的特點，讓人很容易產生印象！
可以說，廣告的創意因為夸張，比較獨到，容易讓人過目不忘。
但是，過目不忘的廣告，就是一條好廣告嗎？——這是請大家思考的第一個問題。
請大家思考的第二個問題——“底氣十足”這句話，筆者承認是一句對產品賣點的提煉，但是問題又產生了：產品賣點一定是消費者的買點嗎？
過目不忘的廣告，是好廣告的前提，但并不構成必然條件。如果一個廣告，只能讓消費者記住廣告情節，但是不能記住產品，這個廣告就本末倒置了。我們經常可以在媒體上看見很多有創意、讓人過目不忘的廣告，但是很多時候，消費者記住了廣告情節，而忘記了是什么產品，或者記住產品，忘記了是什么品牌。
在這一條上，農夫汽茶的“打劫”廣告還是做到位了，至少讓消費者記住產品和品牌了。
最大的問題出在產品賣點上，“底氣十足”成了跟碳酸飲料拼特點了，這是激不起消費者的購買欲望的，同時也沒有突出茶飲料方面的自身特點，或者沒有很好的突出“汽”+“茶”兩者結合的優點，比如：獨特的口感？喝汽茶是一種新穎和時尚？
所以，底氣十足，是一個產品的賣點，但肯定不是一個好的消費者買點。
我們再回過頭來分析，當一個產品在概念上太超前時，會導致在廣告創意表現上，很難提煉出一個強有力的消費者買點，刺激消費者在終端去購買這類創新產品。
所以太超前的產品，并不一定失敗，只是失敗的概率會大很多。
可口可樂原葉茶
“完美”的整合營銷
可口可樂的原葉茶飲料是一個經典的用整合營銷開展陣地戰進攻的案例。這一戰術使康師傅和統一的茶飲料銷量在當年大受影響。
原葉茶飲料從當年北京奧運會之前的2月份開始，就在全國各地陸續鋪貨，4月正式在全國30個省市同時大規模亮相。3～5月已成為可口可樂“原葉”茶飲料的重點宣傳時段，可見它是借奧運前就展開宣傳攻勢來強推其新品的。而且，原葉茶的商標注冊在4～5年前就已開始。
可口可樂公司幾乎整合了研發、市場、品牌、銷售、財務等諸多相關部門的精力和智力，徹徹底底地打了一場漂亮的“海陸空”三軍結合的陣地戰。
在營銷上，可口可樂公司投入大量人力物力，精心策劃產品上市，迅速制造高識別、高辨聽、高傳誦的三高傳播效應，讓競爭對手根本來不及響應。
在代言人方面，可口可樂公司沿襲了茶飲料巨頭——統一和康師傅新品上市必請形象代言人的成功經驗，花巨資邀請國際巨星成龍及其兒子房祖名代言原葉茶，透過他們健康的形象來傳遞原葉“鮮爽茶滋味，原葉100%”的品牌形象。
在廣告傳播上，可口可樂在全國30多家衛星電視和地方電視上多次滾動播出，基本覆蓋了大部分地區的黃金收視時間。通過這一高關注度的明星代言廣告的頻繁播出，原葉“鮮爽茶滋味，原葉100%”的口號迅速使路人皆知。
在推廣方面，可口可樂啟動了全國范圍內3400萬人群的免費派樣試飲，覆蓋30%左右的目標消費者。這個計劃在飲料行業里可以說是史無前例的規模陣地戰，足可見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場并博取最后勝利的戰略野心。
在公關方面，原葉上市后的第一個月，在南京所有的蘇果超市內，消費者每購買一瓶原葉，可口可樂就捐贈0.2元給南京市園林局，用于南京的綠化建設……類似的公益活動在眾多的城市舉辦，可口可樂在原葉上市中運用公關營銷的這一舉措，不但為原葉品牌贏得良好的知名度和美譽度，同時也為其在中國市場的成功奠定了堅實的外部環境基礎。
原葉茶在上市的第一年，可以說是非常成功，從康師傅、統一、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場份額。
尷尬的產品
原葉茶初期上市的成功，還得益于低價滲透——在終端零售價上比康師傅、統一等茶飲料便宜了0.5元。
飲料陣地戰+低價戰略，這兩大經典營銷模式的聯姻使原葉茶旗開得勝，但是也掩蓋了兩大隱患：一是渠道各個環節的利潤率偏低，導致渠道主動推廣的動力不足；二是為了追求低成本，包裝質量和口感跟競品比略處下風。
原葉茶的一個重要賣點就是號稱是100%原汁原味的茶葉泡制而成的，想差異化于康師傅的茶粉調出的茶飲料。如果要控制成本，又要堅持原葉炮制，那么茶的濃度是上不去的，這樣原葉的口感又拼不過康師傅，進退兩難。
原葉茶第二年乘勝推出的新口味“茉莉茶”系列，并不具備差異化的優勢，包裝還是跟之前一樣，口感也上不去。反而是康師傅這兩年為了應對原葉茶進攻新推出的“烏龍茶”、“鐵觀音茶”，無論從包裝造型、口感上都更成功。
遙想當初，原葉茶如果在新產品研發上，能先康師傅一步，推出鐵觀音、烏龍、普洱等更差異化的細分新品，包裝瓶型更新穎，外觀設計更貼近中國茶文化，自然能擴大戰果，把對手再來一瓶的促銷影響降到最低。
康師傅“再來一瓶”大反攻
原葉茶初期陣地戰雖然成功，但同時也暴露了自身的意圖和排兵布陣。
茶飲料第一名的康師傅已經悄悄在尋找反攻的機會，以迅雷不及掩耳之勢掀起了歷時3年（2009～2011年）、活動范圍遍及全國的“再來一瓶”消費者促銷風暴。在力度最大的一年，康師傅送出了15億瓶飲料，其中大半部分是茶飲料。
由于高中獎率，以及康師傅本身就有終端鋪市率高的優勢，消費者又繼續去慣性購買康師傅茶系列，這樣就極大遏制了原葉茶的上升勢頭。
可樂這類外資企業，營銷預算和營銷計劃是提前半年制定，缺乏一定的靈活性，特別是遇到康師傅這種不按常理出牌的招數，沒能有效應對，導致當年銷量減少，而營銷費用卻花得比上一年更多。連續三年下來，茶飲這個品類就會成為可樂決策層眼里的雞肋，縮小其投入，自然銷量也無法增長，甚至不斷下滑。到今年，市場上已經難尋原葉茶的蹤跡了。
康師傅殺敵三千，但也自傷八百。
“再來一瓶”在2009年非常成功，但也留下了很多隱患，比如：沒有及時給渠道和終端換瓶蓋，很多終端拒絕兌獎，消費者兌獎不方便，生產供應不及時而斷貨，激怒了很多批發商、終端小店和消費者。這些隱患導致了2011年、2012年初康師傅茶飲料的銷量反而下滑，也間接導致了今麥郎茶飲料、達利茶飲料利用康師傅斷貨機會的異軍突起，漁翁得利。
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