自2000年以來，康師傅在內地市場上連戰連勝，一騎絕塵，將老對手統一拉下好大一截，2011年銷售收入更是創下歷史性的495.53億元。
康師傅占據中國茶飲料市場半壁江山，市場占有率53.6%，果汁飲料市場占有率17.3%，礦物水占有率12.7%。
然而，就在3月公布的2011年年報中，康師傅總體毛利率整體下降了1.89%，凈利也下降12.01%為4.195億美元。其中，飲料業務純利同比大跌49.98%至7717萬美元。
無獨有偶，去年第三季度，坊間傳言康師傅飲料區域銷售管理層人事大幅震蕩。經銷商也反映飲料銷售不暢，為完成業績，經銷康師傅產品的條件也在一再放寬，原來首單3000件產品已一降再降，首單1000件即可開戶。
而且，市場反饋的信息表明，今年一季度，康師傅飲料的市場份額仍繼續下滑。
近年來無往而不利的康師傅究竟發生了什么？飲料業績下滑的背后，是正常的市場調整，還是其市場戰略的失誤？2012年，康師傅能否借助康百聯合之勢一舉登頂？以可口可樂為唯一對手，是康師傅的自信，抑或是自負？
康師傅飲料，下滑是必然
文/ 新錦豐集團營銷中心總經理 趙嚴冬
在2011年報中，康師傅飲料業務純利同比大跌49.98%，利潤只有7717萬美元。受飲料拖累，康師傅總體毛利率同比下降為26.54%，凈利也下降了12.01%。
值得注意的是，這是繼2005年康師傅業績震蕩之后，6年來首次凈利下滑，其飲料業務更是史無前例的大滑坡。
在筆者看來，康師傅飲料下滑是必然。之所以下此定論，可以從“利潤率”和“回轉率”兩個層面來進行綜合分析。
一個產品在市場能否真正扎根、扎深，要看這個產品能否承擔兩個使命：一個是為通路承擔“利潤率”的使命（這里的通路，是指從廠家開始直至零售終端的銷售路徑），一個是為消費者承擔“回轉率”的使命。
有錢能使鬼推磨，通路沒有“利潤率”，推磨動力不足，產品自然走不快。而產品如果沒有“回轉率”，消費者在一次購買之后，無法激起真正重復購買的欲望，產品在市場上的動銷自然也是妄談。康師傅在這兩個層面上都存在嚴重問題。
利潤率問題之一：水頭，何日是頭？
所謂“水頭”，就是在旺季來臨之前，廠家制訂捆綁政策，讓經銷商把下游客戶聚集在一起，邊吃邊喝邊煽動，最終把下游客戶資金一次性收走，或者至少要收取訂金。最后，把經銷商通過吃喝煽動收集的現金一次性打給廠家，廠家再心平氣和地為經銷商發貨。
“水頭”已經逐漸成為飲料企業的一個制勝法寶。如果企業把握不住這個水頭，則基本上可以判定在本年度難有出頭之日。
那么，為什么從“水頭”的角度可以判定康師傅飲料一定會下滑？
從康師傅的經銷商和營銷團隊來看， “水頭”之后，康師傅的整個市場都已經背上相當沉重的包袱。把貨鋪到終端跟被終端消化是完全不同的兩個概念。康師傅在水頭會上大搞“買茶送水”，并且還搭配很多滯銷產品，給渠道消化帶來很多問題。同時，康師傅制定偏離市場規律的銷售目標，導致在2011年出現嚴重的壓貨問題。
目前，經銷商管理費用一路走高，倉儲費、人員費、車輛折舊費、過橋過路費、油費、管理費、公關費、營業稅等等，其費用率總和在5%左右。那么康師傅經銷商的各階利潤率為多少？毛利率基本也在5%左右。
試問康師傅，如果不能確保經銷商的利潤率在10%以上，經銷商會有推力嗎？把你的客戶當作“搬運工”對待，且只允許你的“搬運工”保持在5%左右的毛利率，你的市場會逐年上升嗎？
做康師傅的經銷商應該都已經飽嘗“店大欺客”的滋味。每年的水頭會都是一出幾家歡樂幾家愁的鬧劇，喜的是康師傅，憂的是經銷商。連10%基本的利潤率都無法滿足，經銷商怎么會滿意？不滿意又怎么會有市場操作的動力？
利潤率問題之二：人海戰術，有多少人才？
康師傅憑借自己強大的品牌力，在經銷商面前永遠是一張驕傲的臉。你不做，自然有人來做，康師傅吃定了經銷商對自己的依賴，而人海戰術則成為康師傅制約經銷商的重要砝碼。
康師傅的營銷團隊對經銷商的“強勢”，在業內是出了名的。所謂“強勢”，不是思想、理念的強勢，而是體現在態度上。一旦經銷商不按照其要求配合，馬上就會拿出“不行我就換客戶”的強硬態度，“敢怒不敢言”、“忍氣吞聲”一定是康師傅飲料經銷商的真實狀態。
業內的營銷人都清楚，作為廠家的營銷團隊，除去物質財富，真正帶給經銷商最重要的利益其實是教會經銷商的團隊學會做標準動作。那么康師傅飲料，真正培養出了多少優秀的行業精英？
據筆者在一線市場的走訪了解到，康師傅營銷團隊不但把經銷商定義為“搬運工”，更是把經銷商的業務員定義為“雜工”。同時，要求經銷商必須配合其人海戰術，要多配“雜工”，每車至少一人。
我們知道，飲料的重量并不是每一個經銷商業務都能適應的。目前康師傅經銷商“雜工”的流動率相當高，一是因為康師傅營銷團隊只是定義為“搬上搬下”的“雜工”，并沒有教會他們做標準動作，試問，有多少人會堅持在“雜工”的位置上？二是因為經銷商在低毛利的狀態下操作市場，還要養著眾多 “雜工”以配合廠家的“人海戰術”，而對“雜工”是缺乏關心和福利待遇的，這種工作環境，又怎么可能留得住人？
“人海戰術”增加了經銷商人員管理費用率，在毛利率不變的情況下，經銷商的動力與管理費用率是成反比的。
利潤率問題之三：通路深耕，能耕多深？
通路深耕，是康師傅在渠道建設方面的制勝關鍵，一直為整個快消業所津津樂道。但是我們不妨冷靜的思考一下，通路深耕，到底能耕多深？
理論上，從廠家的角度講，通路深耕，是正確的。
但是從實踐上，從商家的角度講，通路深耕，一定是適合經銷商的嗎？或者說，一定適應所有的市場嗎？
通路深耕的背后，不僅需要巨大的費用支撐，更需要整個系統的兼容。況且，從通路的線段而言，當通路操作到終端之后，如果市場還不能夠起來，怎么辦？
由于經銷商發展的階段不同，因此通路深耕的巨大費用率，并不適合所有的經銷商。如果千篇一律，則無異于紙上談兵。不能因地制宜的操作模式，一定會為此付出代價。
回轉率：再來一瓶何日休？
筆者經常講到一個營銷觀念：盤價是根，越穩越好；促銷是肥，但絕不是肥越多越好。促銷是一把雙刃劍，用不好容易傷人傷己。
康師傅使用“再來一瓶”促銷策略似乎已經形成慣性。這種最為直接的促銷方式無疑具有強大的殺傷力。康師傅財大氣粗，7億瓶贈飲瞬間在市場上鋪天蓋地而來，滿城盡是康師傅，無疑直接對競爭對手形成封殺之勢。
但諸多對手也不是吃素的，奮起反擊，對康師傅圍追堵截，這個從統一、娃哈哈等飲料巨頭與康師傅的直接拼殺即可看出，康師傅一時“四面楚歌”。
就通路而言，經過3年的狂轟濫炸，“再來一瓶”早已是臭名昭著，無論是經銷商還是終端商，只要一聽“再來一瓶”，馬上就擺手。正所謂“一旦被蛇咬，十年怕井繩”，“再來一瓶”對終端來講完全是“免費出力，義務勞動”，說不定還會“出力不討好”，去倉庫看看，應該都會有一堆尚未兌現的過期瓶蓋。那么目前打“臺灣游”牌的康師傅今年還會“再來一瓶”嗎？不好說。
當然單從消費者方面考慮，“再來一瓶”不能不說是一個利好消息，20%的中獎率怎能不讓人怦然心動？但是假如消費者并不是真正喜歡你的產品，而只是想來蹭個便宜，那么等他們連便宜也不想要的時候，康師傅你怎么辦？
其實，康師傅應該去看兩個飲料品牌的成長之路，一個是“六個核桃”，一個是“王老吉”，他們有年年用“再來一瓶”促銷嗎？產品的真正力量來自于產品內在的驅動力，內因永遠是決定因素。與其年年“再來一瓶”，不如年年產品創新。
那么試問康師傅，你有幾個戰略新品？
【抽文，放本文第二頁】
市場的成長和發展必須尊重規律，尊重從無到有，從小到大，從弱到強的規律。尊重規律的前提是尊重規則，尊重規則的前提是制定好規則，制定好規則的前提是必須修煉好“以人為本、以善為本”的內心。
康師傅飲料的下滑，是其在制定規則時“唯我主義”必然導致的結果。
無新品，有“百事”也無法可樂
文/北京志起未來營銷咨詢集團李志起
有人認為，康師傅的成功在于它無處不在的強大銷售網絡。康師傅無論推什么新產品，只要往這個巨大網絡上一鋪，幾天時間，新產品就可以賣得動了。
真是如此嗎？強大如娃哈哈的聯銷體模式，在2005年左右，因為沒有成功的新品推出，也差點分崩離析。直到營養快線的成功，才挽救了聯銷體。沒有成功的產品，什么模式，什么網絡，啥都不是。
康師傅每年也在推新品，卻依然是消費者眼中“最沒特點”的產品。比如去年的烏龍茶、優健美等產品，即使有強勢的廣告宣傳輔推，產品依然壓在渠道上，消費者根本不買賬。市場上的康師傅基本上還是靠冰紅茶、酸梅湯等老產品在撐門面。
康師傅是有強大的渠道優勢，其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落。但從2011年的市場表現來看，康師傅在茶飲料、飲用水等的銷售增長差強人意，利潤更是大幅下滑。與之鮮明對比的是，可口可樂旗下美汁源、統一旗下的阿薩姆奶茶等銷售業績卻是全線飄紅。
再回想一下，康師傅飲料最輝煌是什么時候？不是產品繁多亂花迷人眼的今天，而是當年康師傅冰紅茶一枝獨秀獨領風騷之時。如果說外部環境、成本壓力是毛利率下降的最好借口，那真正影響康師傅飲料的核心原因就是產品。
飲料是一個時尚產品，三五年一個周期。如果在周期內你沒有一款可以俘獲消費者的新品，業績就失去了支撐和重心。今天的康師傅還可以再靠冰紅茶撐一段時間，但等到統一的阿薩姆奶茶占領了大江南北的時候，康師傅拿什么來對抗？
所以，康師傅這時最該做的不是聯合，而是發現、打造戰略新品。
打造一支成功的新品，絕對是要放在戰略層面考慮的。也許是在方便面領域內多年“就是這個味兒”，卻也做了多年老大，讓康師傅感覺產品并不是那么重要。但就在幾乎所有人都認為沒有機會的方便面領域，統一方便面不也憑借一支“老壇酸菜面”成功翻身嗎？
戰略新品，是指那些能夠在未來3～5年內，為企業貢獻絕大部分利潤和較大部分銷售額的核心產品。它并不強調產品越多越好，對于企業來說，我們更需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，創新、創新、再創新，最終形成能突出自己的主打戰略型產品。
康師傅飲料囊括了礦泉水、茶飲、果汁三大品類數十款產品，并以每年至少三款的速度研發推出新品，有業界人士分析，康師傅并購百事中國后彌補了龍頭品類碳酸飲料這塊空白，產品線將更加全面，這樣的康師傅為消費者提供了如此豐富多彩的選擇，難道還怕沒有戰略新品嗎？我們的回答是，不怕！但就怕有太多所謂的“戰略新品”了。
據世界500強企業排行榜長達幾十年的跟蹤、統計數據顯示，單項產品銷售額占總銷售額95%以上的企業有1/3，主導產品銷售額占總銷售額70%~95%的有194家，占38.3%。而靠多元化多企業取勝的企業，在500強當中卻是寥寥無幾、鳳毛麟角。這個歷史數據清晰地告訴我們，優秀的企業必須要有一款做到極致的產品。
康師傅飲料陷入困局的癥結，在于康師傅只有類似優健美這樣的雞肋新品，過于依靠冰紅茶這樣的經典產品，卻沒有一款真正具有強勁銷售力與持續創新力的戰略產品。
只有擁有一款如同iphone一樣暢銷的戰略新品，康師傅才能真正發揮其以經銷渠道著稱的強大優勢，而不是出現貨物積壓堵塞渠道的“血栓”情況。
如果康師傅不能解決它的戰略新品問題，就算聯合了百事，有了百事中國的24家瓶裝廠，那也只是背上了24個巨大的包袱。
“再來一瓶”的前世今生
文∕潘衛艷
1.康師傅為什么要“再來一瓶”？
腹背受敵，不得已而為之。雖說康師傅占據茶飲料市場50%以上的份額，然而可口可樂憑著自己的財大氣粗，從未停止過對茶飲料市場的覬覦與蠶食：1998年以后，可口可樂推出“天與地”，敗；推出“嵐風女性蜂蜜茶飲”，再敗；推出“陽光冰爽果茶”，三敗；推出“雀巢冰爽茶”，四敗；推出“茶研工坊”，五敗……真可謂是鍥而不舍，不給康師傅絲毫喘息的機會。
2008年3月，可口可樂終于覓得一方尚方寶劍——“原葉茶”，由成龍父子代言，3400萬份全年贈飲，配方直指康師傅綠茶、茉莉花茶、點滴蜂蜜的“三合一”，且有美國總部直線推廣。當年銷量過億瓶，一舉將近15%市場份額收入囊中，迫使康師傅包裝茶的占有率降低了3.8個百分點。
更為糟糕的是，康師傅同時面臨著今麥郎與統一集團的夾擊。
大敵當前之下，康師傅自身的處境也不容樂觀。在喧囂一時的“水源門”之后，康師傅一直在苦苦籠絡人心，積極造勢轉移消費者注意力，以期修復遭受沉重打擊的品牌形象。然而短期內，康師傅仍然無法改變礦泉水系列產品取自自來水的事實。
內憂外患之下，愈加將康師傅逼進決斗境地。然而，另所有人意外的是，康師傅使出的殺手锏竟然是毫不起眼的再來一瓶！大手筆的“終端決戰”令市場目瞪口呆——歷史上從未有一個品牌推出過等同于對手市場規模數倍的贈飲！僅僅2個月，康師傅便成功培育出一種市場心理——買茶飲料沒有“再來一瓶”都是不合理的！
“再來一瓶”以迅雷不及掩耳之勢，將競爭對手逼到了墻角。無論是對經銷商還是終端商而言，飲料產品的優惠政策至關重要，相比空箱返利、毛利扶持、開蓋有獎等市場促銷行為，“再來一瓶”對消費者最為實在，對渠道商無論是推廣產品還是拋清庫存都更為可行。然而任何跟隨者都得掂量掂量，自己有沒有跟進的實力。
市場沉默了。康師傅的“防守反擊”一舉變成正面戰場壓迫式的“集團作戰”，困擾自己多年的“三雄圍擊”，頓時化解得干干凈凈。當“再來一瓶”的規模“上億”后，足以將實力尚屬微弱的今麥郎等挑戰飲料堵塞在渠道之中，實現不戰而屈人之兵。統一鮮橙多等果汁飲料市場已經逐漸讓出老大寶座，市場份額徘徊在20%左右。
康師傅把所有飲料企業拖進了“世界大戰”的泥潭。
2.雙刃劍刺向了誰？
殺敵三千，自傷八百。康師傅用“再來一瓶”攻城略地的同時，也被這把雙刃劍傷了自己。曾經讓渠道商拍手叫好的“再來一瓶”，卻在天量贈飲行至銷售旺季的時候，讓他們欲哭無淚。7億瓶的天量贈飲迫使康師傅于2009年6月出現斷貨，而15億瓶帶來的兵荒馬亂，更是可想而知。
幾乎在全國所有主要市場，康師傅與它的跟進者們都面臨著“兌獎難”的問題。實際上，對于多數零售終端，“再來一瓶”的“利益均沾”已經微乎其微。一般情況下，廠商對經銷商采取15箱送1箱，經銷商對銷售終端采取1箱送1瓶。如果是15瓶一箱，銷售終端返回經銷商15個有獎瓶蓋，可得16瓶飲料，多出的一瓶即為利潤，分攤到15瓶上毛利在0.1元～0.2元，凈利可以忽略不計。但賣掉一瓶飲料毛利基本在30%以上，在0.6元～1元左右，孰輕孰重一算便知，這也成了終端推諉兌獎最主要的原因。
實際上，不少銷售終端通過一些技巧分離出能夠中獎的產品，留作自用，同時將這部分兌獎瓶蓋收集再進行統一兌換。銷售終端通過這樣的方式從中攫取了這部分利潤，而廠商本為刺激消費的營銷策略卻未得到有效發揮，甚至還致使品牌誠信度受到負面影響，可謂“賠了夫人又折兵”。
在多米諾骨牌效應下，倒下的絕對不是一張牌。
康師傅飲料在西南地區的一位分銷商表示，公司每個月都能積壓上萬個兌獎瓶蓋，需要向康師傅相關主管申請后方可兌換，半個月或一個月一次。這意味著會有數萬元貨款被 “再來一瓶”凍結。
終端市場更是一片混亂。更有甚者，網絡上竟然出現“再來一瓶秘籍”，教唆消費者如何百發百中，盡管被官方證實“秘籍非真”，但大批“山寨瓶蓋”流入市場卻是不爭的事實。一位重慶地區的批發商表示：“市場上有專門的瓶蓋收購商，可以自行印刷再來一瓶字樣，一般的零售終端很難區分，而廠商基本不接受假瓶蓋。”
“再來一瓶”使廠商的信譽建設面臨巨大挑戰。甚至有人斷言，“再來一瓶”將比“水源門”更為致命，成為所有跟進企業的營銷毒藥！
那么，是懸崖勒馬還是變本加厲？
3.“世界大戰”的真相。
任何不以贏利為目的的企業行為都是耍流氓。康師傅投入巨大人力物力財力又鬧出那么大動靜來搞“再來一瓶”，當然不是想做慈善，利益才是水面下的冰山。
驅散開市場上彌漫的硝煙，我們以康師傅茶飲料為例進行估算，便會發現這樣一個事實：康師傅宣稱茶飲料中獎率為20%，相當于全部產品8折銷售，康師傅15瓶裝32元，每瓶2.13元，8折就是1.7元，其中，PET瓶成本接近1元。那么問題是，難道內容物、運營成本、人力、物流、損耗等開支加在一起不到7毛錢？這樣一來，康師傅怎么可能盈利呢？
但是，康師傅控股發布的年報明明顯示，2009年康師傅飲料營業額增幅達到32.11%，股東應占利潤增幅更是高達47.16%——也就是說，“再來一瓶”實際上是既得勢又得果的。問題出在哪里呢？
這種自相矛盾現象的核心問題，就在于“兌獎率”這個神奇的概念。一位不愿具名的業內人士表示，根據經驗數據，飲料行業內的“再來一瓶”，實際兌獎率普遍不超過50%，部分廠商甚至不足10%，“如果果真100%兌換，沒有廠商能夠盈利的。” 那從這個角度來看，再來一瓶就是名副其實的“概念營銷”了。
實際上，產品降價銷售是會反映在上市飲料企業的財報之中的，勢必造成投資者的負面反應，而“再來一瓶”則不會有明顯反應。也就是說，“再來一瓶”不過是眾多飲料企業花了點產品成本打了一次變相的廣告，真正的費用遠遠低于我們之前的估算。
而且，還有一個非常關鍵的問題——“再來一瓶”是會上癮的！且這種“上癮”很有可能置競爭對手于死地。
抽文：康師傅飲料最輝煌是什么時候？不是產品繁多亂花迷人眼的今天，而是當年康師傅冰紅茶一枝獨秀獨領風騷之時。如果說外部環境、成本壓力是毛利率下降的最好借口，那真正影響康師傅飲料的核心原因就是產品。 |
在康師傅推出天量“再來一瓶”戰略之后，不僅形成全行業的跟隨，同時在行業內形成了一種無形的門檻效應。業內人士分析認為，對于二、三線飲料企業而言，天量“再來一瓶”幾乎是不可能完成的任務，進不得退不得，騎虎難下，只能打碎了門牙往肚里咽。
|
中國雜志網
>> 文章精選 >> 康師傅飲料：“再來一瓶”后遺癥 
