百事可樂的營銷戰(zhàn)斗力其實已經(jīng)下滑到統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等所在的第二集團了，被第一集團的可口可樂、娃哈哈、王老吉、康師傅遠遠甩在身后。而百事這種高舉高打的傳播模式，導致浪費了太多的營銷費用。
百事“把樂帶回家”：傳播100分，營銷0分
文∕陳瑋
2012年春節(jié)，百事以微電影的形式推出了長達九分鐘的新年賀歲廣告片——《把樂帶回家》，在地鐵、電視等常規(guī)媒體上則播出的30～60秒等剪輯版本，該廣告的完整版甚至放入了廣州有線的家庭影院。
在這則9分多鐘的微電影廣告片中，講述了張國立在一位陌生人（古天樂飾）的幫助下，孩子們改變主意（分別由周迅、張韶涵、羅志祥飾），決定回家陪爸爸（張國立飾）過年的故事。
在廣告片中，百事依舊大打明星牌，共有6大明星“粉墨登場”，各子品牌的產(chǎn)品代言人強強聯(lián)合；廣告由兩大廣告公司強強聯(lián)合完成：百事可樂與樂事薯片的代理公司上海BBDO和純果樂代理公司上海DDB；短片由著名廣告導演徐佩侃指導，耗時8個月制作完成，欲借此微電影打響百事中國2012新年營銷第一炮。
傳播模式新嘗試
外界對百事這次微電影廣告的創(chuàng)新嘗試，普遍以正面評價為主。
筆者在2月中旬百度查詢“把樂帶回家”，相關網(wǎng)頁超過191萬，相關新聞超過600條鏈接，百度貼吧內(nèi)的評價90%以上是正面的評價，能搜索到的業(yè)內(nèi)人士的博客評論，也是以贊賞性口吻居多。
綜合來看，筆者認為百事這次春節(jié)營銷傳播有以下3大創(chuàng)新：
傳播方式新
微電影本來是過去這兩年才興起，之前雪碧在2010年曾嘗試過微電影廣告模式，但主要是用在網(wǎng)絡媒體，不涉及傳統(tǒng)媒體。雪碧在其官網(wǎng)和優(yōu)酷網(wǎng)搭建了“玩影像，炫靈感”的活動傳播平臺，通過網(wǎng)友每周投票選出五個炫元素，并由優(yōu)酷原創(chuàng)團隊每周拍攝一部這5種混搭元素組成的微電影，網(wǎng)友也可以將幾個不相干的元素混編成炫靈感廣告短片，共同演繹雪碧更新升級后的炫酷感覺。
但是，百事這次則把微電影傳播模式從網(wǎng)絡媒體延伸傳播媒體，有效整合了各種媒體，運用了多種傳播方式，是一次開創(chuàng)性的新傳播模式。
更讓人佩服的是，百事把廣告片式的微電影，拿到有線電視的家庭影院節(jié)目中播放，真的是太有才了，也是對自身有信心的表現(xiàn)。
產(chǎn)品主角多元化
該片集合了百事旗下三大品牌：百事可樂、樂事薯片、純果樂果汁，貫穿整個微電影。這也是百事高層提出的“PO1”概念，即Power of one，統(tǒng)一的力量。
以往的食品飲料廣告片，基本都是一個片子主推一個產(chǎn)品，只有一個主角，因為同時推兩三個產(chǎn)品，容易導致訴求點分散，傳播不聚焦。百事這次敢于打破常規(guī)，的確也是要冒一定風險的。
當然，百事旗下這三大產(chǎn)品，知名度都已經(jīng)很高了，功能訴求對產(chǎn)品幫助不大，反而對情感訴求更有幫助。
廣告創(chuàng)意新
百事可樂和可口可樂的廣告創(chuàng)意，在大陸其實是非常雷同的。百事可樂的廣告，一直以圍繞吸引年輕人的酷、炫等元素來進行創(chuàng)新。這次，百事打破了以往的廣告風格，有點回歸傳統(tǒng)，特別是向中國的傳統(tǒng)文化靠攏，但是又拿捏的恰到好處。從網(wǎng)上的評價分析，這次的廣告打動了無數(shù)年輕人過年渴望回家的心。
不落地，百事還能樂起來嗎？
筆者雖然可以給百事的傳播打高分甚至滿分，但是，從整合營銷的角度，筆者則并不樂觀，可能會給百事打一個低分。
落地難
因為工作的緣由，筆者平時會高頻率地走訪終端。春節(jié)前后，百事在終端的表現(xiàn)并不搶眼。筆者很難感覺到“把樂帶回家”在線下的活動配合。當然，筆者的活動范圍有限，所在區(qū)域不能代表全國，但是筆者工作的城市是華南的中心，春節(jié)回家的城市是大西南的中心，如果百事在這兩個城市的超市都表現(xiàn)一般，那其他二、三線城市就更不用說了。
筆者還做了一個小范圍內(nèi)的統(tǒng)計，春節(jié)期間，在筆者去拜年的近20個家庭中，飯桌上有百事可樂的屈指可數(shù)，大概只有不到20%。這也可以佐證百事的終端促銷的執(zhí)行不如人意。
百事的尷尬和挑戰(zhàn)
百事集團為何在去年把大陸的業(yè)務賣給康師傅？
也是因為百事的這種營銷模式，導致在傳播上燒掉了太多的營銷費用，加上百事可樂面臨可口可樂的激烈競爭，不得不用直控渠道的模式，使得渠道的各個環(huán)節(jié)利潤被壓縮，渠道對百事系列產(chǎn)品的主動售賣興趣大降，直控終端又讓百事自身的營銷費用和人力成本、物流成本居高不下。
百事可樂現(xiàn)在面臨著三大挑戰(zhàn)：第一是在城市有可口可樂、康師傅、統(tǒng)一的激烈競爭，各種費用居高不下；第二是在農(nóng)村遇到了飲料界營銷奇才宗慶后的阻擊，產(chǎn)品難以下鄉(xiāng)；第三是地方分公司的各自為政，總部的指令難以高標準地執(zhí)行，以及一定程度上存在冗員和費用管控不嚴的問題。如果不引入康師傅等外部力量，百事自身是很難對各地方分公司展開變革的。
以筆者近幾年對飲料界的觀察，百事可樂的營銷戰(zhàn)斗力其實已經(jīng)下滑到統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等所在的第二集團了，被第一集團的可口可樂、娃哈哈、王老吉、康師傅遠遠甩在身后。這又是值得我們深思的。
飲料品牌傳播：終端致勝
微電影等廣告還是屬于品牌信息的單方面?zhèn)鞑ァ６圪u終端，則是品牌信息與消費者的雙向傳播。消費者的確有可能僅僅因為企業(yè)的大量廣告而購買產(chǎn)品，但是這樣的幾率越來越小。大多數(shù)消費者還是選擇了將企業(yè)的廣告淡忘，到終端面對面地感受品牌的精彩，進而產(chǎn)生臨門一腳的購物行為。
大家還記得廣告最早是從什么地方產(chǎn)生的嗎？當年武松過景陽崗，之所以喝醉，就是被“三碗不過崗”的店門口招牌所吸引。對了，終端店招！廣告最早、最原始、最有效的媒體形態(tài)。
廣告的目的本來就是“廣而告之”。當大眾的電視廣告、報紙廣告甚至網(wǎng)絡廣告的邊際效果遞減，廣而告之的性價比越來越差的時候，廣告必然要回歸最合理、最原始、最經(jīng)濟的形態(tài)——終端店招為代表的終端相關的小媒體。
當年王老吉為什么從千軍萬馬中脫穎而出，能一個產(chǎn)品單挑百事可樂、可口可樂、娃哈哈、康師傅等天王巨星？王老吉、康師傅、“兩樂”拼命在一二線城市搶占終端的店招廣告？這些現(xiàn)象背后合理的邏輯解釋在哪里？
當很多企業(yè)由于缺乏傳播的實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論，被所謂的策劃大師忽悠要砸大量電視廣告才能打造品牌的時候，很多像王老吉、怡寶、藍劍水這樣踏踏實實做終端和渠道的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了。很多專家開口稱可口可樂成功是因為其代表了美國文化、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本，認為品牌強于終端，廣告是品牌傳播的最好載體。如果他們認真研讀下“兩樂”的發(fā)展歷史以及中國飲料的發(fā)展史，大概會有更客觀的不同結(jié)論。
而且，百事可樂在中國的表現(xiàn)，可以證明企業(yè)營銷模式最終還是要回到幫助企業(yè)盈利上。如果不賺錢，“神馬”美國文化、超級品牌都是“浮云”。一部片子云集眾多巨星，傳播預算不考慮投資回報率，這種模式在多年前就已經(jīng)被宗慶后批評過，百事可樂在大陸的失敗印證了宗慶后、陳鴻道等本土企業(yè)家才更了解中國市場。
研究近年來飲料新品的上市案例會發(fā)現(xiàn)：終端為主導的模式，成功概率會大過廣告為主導的模式。
選擇什么樣的模式開展傳播，從實踐的角度考慮，筆者認為這也是傳播中（甚至營銷實戰(zhàn)中）的最重要工作之一。相信中國企業(yè)飲料市場部、廣告代理商等相關專業(yè)人士，會有更精彩、更創(chuàng)新、更務實的傳播策劃出臺。
編輯：劉鵬250886958@qq.com
【插文，放第二頁】
春節(jié)期間，在筆者去拜年的近20個家庭中，飯桌上有百事可樂的屈指可數(shù)，大概只有不到20%。這也可以佐證百事的終端促銷的執(zhí)行不如人意。
【插文，放第三頁】
很多專家開口稱可口可樂成功是因為其代表了美國文化、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本，如果他們認真研讀下“兩樂”的發(fā)展歷史以及中國飲料的發(fā)展史，大概會有更客觀的不同結(jié)論。
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