文∕王冠群
常言道，三十而立，四十不惑。而期間十年，當是人生最精彩的十年。方便面自1970年代進入中國大陸，目前已是“不惑之年”。
我們該如何評價方便面最近這十年呢？
這十年，有太多的故事和精彩。
如果說80年代是屬于華豐的——完成方便面的普及教育，90年代是屬于康師傅的——告訴消費者方便面就是這個味兒，那么，這十年則是屬于整個行業的！因為，從康師傅一枝獨秀到眾品牌百花爭艷，方便面行業在這十年里培育了近500億包的市場容量！今麥郎、白象、斯美特、新錦豐快速發展，國華、亞特蘭、宏發、豫竹、隆邦等穩健前進，最讓人驚艷的，是統一老壇酸菜面的異軍突起，幾乎攪動起整個行業洗牌。
然而，一將功成萬骨枯。這十年，也有著太多的悲情和迷茫。我們見證了方便面由貴族食品到平民食品的過渡，但也曾對被妖魔化的垃圾食品束手無策。我們見證了方便面的口味演變和渠道變革，但也曾對低價傾銷的價格戰無可奈何。
二線品牌挑戰一線品牌，一線品牌打壓二線品牌，美廚、熊毅武、龍豐、營多、雪洋關停，幸運、科迪、金苑、中萃、魯寶、小保姆衰敗，中旺、五谷道場突然躥紅又沒落的悲情。雖有膳掌柜、金紫陽、佰度、北大荒等企業勇敢進入，但同時也見證了眾多的區域品牌默默建廠上線再默默關停，轉產。
試問：這十年里，有誰不是一把辛酸淚？
好在，吹盡黃沙始見金。嚴冬過后，定會有最優秀的企業留下來，來成就今天方便面行業的輝煌！
所以，這同樣也是方便面行業最精彩的十年！
市場激烈競爭，市場容量爆發，行業企業快速成長
圖1：2000-2011年我國方便面年銷量走勢圖（單位：億包）
從圖1中可以看出，我們用1970年到2000年三十年的時間，把年銷量做到191億包；而在之后的十年，我們把銷量翻了一倍，整個行業在激烈競爭中高速發展。具體表現如下：
價格戰加速產業集中
這十年，整個行業經歷了兩次充分的價格戰：
一次是02年至03年底，華龍六丁目發起的以清洗行業為目的、零售0.5元產品的價格戰，白象以好好吃面、斯美特以口口香參戰。這次價格戰對整個行業發展起到巨大推動作用。參戰企業生產規模和銷量得到快速提升。這時全國性的龍頭企業出現，產業集中加速。
由于參戰產品上市初期多為微利或零利潤上市，隨著原材料大幅漲價，出現“銷得多，虧得多”的現象，從而加速了方便面行業產品結構升級和價格調整。行業骨干企業主銷產品開始從零售0.5元/包的單包料產品升級到零售1元/包的三包料產品。代表產品有今麥郎今野拉面、白象大骨面、斯美特金裝思圓、新錦豐味之家、康師傅福滿多（好滋味）等。整個行業在零售1元產品的推動下，04～07年，行業骨干企業取得規模性的穩定增長和利潤雙豐收。
然而好景不長，2007年下半年，方便面主要原材料棕櫚油大幅度持續漲價，以及康師傅福滿多、好滋味的高質低價策略，又把整個行業拖入1元面價格戰。本次價格戰再次使1元面市場規模和骨干企業規模得到有效提升，又一次加速了產業集中。
很多人對價格戰深惡痛絕，其實價格戰的本質是提高行業的生存規模，提高行業盈虧平衡點。沒有價格戰，就不會實現產業集中和資本積累，就不會產生行業骨干企業，就不會實現競爭平衡。價格戰看似殘酷，但卻是產業集中過程中優勝劣汰最有效的辦法。
中端品牌挑戰高端品牌，一線市場規模得到提升
2000年前，中國一線市場高檔面被康師傅一家壟斷銷售、獨享利潤。
2000～2005年，統一和康師傅在一線市場上演“雙龍會”：面霸對決來一桶、好滋味對決好勁道。
05年后，以今麥郎和五谷道場為代表的企業又一次向高價面市場發起進攻。面對進攻，康師傅從容調整了銷售渠道、產品、品牌等策略。本次一線市場高端產品挑戰賽，進一步深度挖掘了高端市場的空間，高端市場規模得到快速成長，實現了雙贏，康師傅銷量不降反升，今麥郎也在城市市場成功落戶。
高端品牌打壓中端品牌，中低端市場規模得到提升
面對統一、今麥郎的高價面進攻，康師傅首先“明修棧道，暗度陳倉”，采用“圍魏救趙”策略，與中旺合作，打壓中低價面企業。中旺想“攀龍附鳳”發展壯大自己，康師傅想找個“打手”，兩家一拍即合，但合作從開始就注定了失敗。其次，康師傅不惜以每年幾億的虧損慣養福滿多和好滋味，一箭雙雕，既建立起一道中端企業進攻高端市場的防火墻，又實現了對中低價面市場瘋狂打壓。
福滿多對中低價面的強攻態勢，迫使中端企業千方百計尋找中低價面的潛在市場和隱形市場的開發空間，表面上壓制了中低價面企業的發展，實際推動了中低價面市場規模進一步發展壯大。
競爭的結果是，自2000年起，中國方便面行業平均每年以兩位數增長，超過中國國內的GDP增速，成就了一批非常優秀的企業。行業前四名的市場份額持續擴大，由53%增長到85%以上，基本完成了市場擴容和產業集中。
產品升級與創新百花齊放
原材料歷次漲價迫使產品結構升級和價格提升
2000年前，方便面企業的凈利可以做到10%以上。隨著零售0.5元產品價格戰和原材料漲價，全行業出現虧本賺吆喝現象。于是，各個中低價骨干企業逐漸放棄零售0.5元產品，推出三包料零售1元產品。
2008年，隨著原材料漲價，康師傅把零售1.5元產品提升到2元，其它企業發動從1元提升到1.5元的行動。其中代表性企業如：今麥郎從六丁目→今野拉面→今麥郎，白象從好好吃面→大骨面→ 珍骨煲，斯美特從口口香→金裝思圓→思圓魔鬼辣面，既實現了產品升級，滿足了消費者需求的變化，又改變了企業的盈利能力。08年的這次提價，康師傅是最大的贏家，該年度康師傅賺取的利潤遠遠高于其后100多家企業的總利潤。
結論：1．原材料的歷次漲價是產品結構調整的契機，危機中孕育著調整的契機；2．很多時候，產品升級是被迫的，成功也是被逼出來的；3．當我們不能主動升級產品滿足消費者潛在需求時，被動升級也可以跟上消費者需求的變化。
產品創新百花齊放
創新能夠推動企業乃至行業的快速發展，是企業與行業發展的源動力。
1．品類切割，尋找藍海。一直以來，方便面的創新都是在料包、面塊和包裝形式上做文章。當油炸方便面增長乏力時，一些企業開始思考新的品類增長點。五谷道場順勢推出非油炸方便面。隨后，今麥郎推出A區麥場，白象推出優麥良品，頂立推出東道煮，康師傅推出銀絲面，統一也趁勢推出非油炸方便面。一時之間，非油炸成為增長藍海。最不可思議的是一直做速凍的灣仔碼頭也推出了冷凍面，定價12～15元/碗，直接切入高端市場，獲得市場高度認可。品類切割讓消費者在購買方便面是有了更多的選擇，也使得方便面不再局限于油炸工藝。
2．品類創新。除了尋找增長的藍海外，也有一些企業在傳統的油炸工藝上尋求突破。例如華豐對干脆面設備和工藝進行改進和創新，推出魔法士干脆面，單品銷量達到10億元，沒落的華豐得以重新崛起。河南的膳掌柜04年進入這個行業，靠自由自在干脆面，在五年內從0做到3個億，創造了“一支干脆面盤活一個企業”的行業神話。國華和紅高粱把地方小吃工業化，推出河南燴面，直接定價2.5～3.2元/包，超越康師傅，也取得了不錯的市場表現。小企業在品類創新上也能做出大文章。
3．前仆后繼的口味創新。總體說來，這些年口味發展經過了大眾口味→區域口味（賣概念）→區域特色口味（賣特色）→大特色口味的發展演變。
康師傅進入大陸市場前，中國的方便面企業主要做干吃面和非干非泡面，料包品質比較差，沒有引領口味。康師傅進入后，紅燒牛肉面萬人試吃一炮走紅，20年引領中國口味。隨后，康師傅又對全國的地方特色口味進行研發，定位“美味訴求體現地方特色風味”，開發西北油潑辣子酸香世家系列、東北燉系列、華東淮揚菜系列、華南靚湯系列、華中的辣系列等。讓消費者認識到：方便面也可以如此美味。再隨后，白象開發了適合全國消費者的骨湯系列。從此，小吃和特色口味不再局限于某一個區域。統一則開發出了老壇酸菜系列。統一的大特色戰略使沒落的貴族煥發新生，同時創造了又一個行業神話。
屢敗屢戰的高端產品升級之路
滿足消費者現實需求和潛在需求是企業的使命。伴隨消費升級和購買力增長，消費者愿意嘗試購買更好吃、更高檔的產品。于是，各企業加大對高檔面的研發投入。
一線市場高檔面，康師傅一枝獨秀，處于絕對壟斷地位。本土企業無所畏懼地向一線市場高檔面發起挑戰。高檔面升級之路歷經兩輪：
第一輪以今麥郎彈面、白象三道、白象8848大骨皇、五谷道場、 斯美特食尚V6、華豐油波辣子酸湯面、亞特蘭韓道面為代表。經過三年廝殺，真正在高端面市場站住腳的唯有今麥郎一家。
第二輪自08年開始，以中糧五谷道場、今麥郎上品、統一老壇酸菜、湯達人、思圓魔鬼辣面、國華燴面、真辣道、灣仔碼頭冷凍面、紅高粱燴面為代表。這一輪的升級之路有三個特點：1．全是特色產品；2．定位和康師傅持平或高于康師傅；3．除今麥郎上品外，都在悄悄地做市場而不是大張旗鼓。不到兩年時間，這些企業都在局部區域站住腳跟，獲取了一定的市場份額。
高速發展期遭遇滯漲
這十年，我們見證了行業的風生水起，喜笑顏開，但是在行業快速發展過程中暴露出來的問題，也是不能回避的。只有直面這些問題，不逃避，不忽視，才有可能創造下一個十年的輝煌。
方便面進入中國大陸，這十年無疑是增速最快的。但自07年開始出現量價下跌。幾乎所有的人都在問：為什么？
1．出現巨大戰略發展空間和較小行業增長空間之間的矛盾。
方便面戰略空間巨大，立足于中國做企業和立足于世界做企業空間是完全不一樣的。日清當家人安藤宏基的目標是讓方便面成為Earth Foods(全球食品)，而國內的企業擅長“窩內橫”，目前還沒有一家中國方便面企業做成世界品牌。
占領巨大戰略空間，是通過行業增長空間實現的。單純圍繞油炸方便面去開發產品，增長無疑受到局限；如果圍繞方便面去開發產品，將會獲得巨大的成長空間。由于康師傅的壟斷和蓋帽，造成行業增長空間狹小，市場份額不能持續擴大（銷量下滑），產品升級緩慢（銷售價值的增長空間受限）。
2．過早出現產業集中、壟斷，導致產業升級緩慢。
康師傅一枝獨秀，壟斷一線高價面市場。沒有競爭對手，僅靠壟斷就可以獲取高額利潤，從而忽視了對消費者消費行為的跟蹤研究，產品升級緩慢，沒有跟上消費升級的步伐。盡管期間也作了許多產品調整措施，但并未獲得實質性突破。調來調去，于是干脆告訴消費者：方便面就是這個味！這種看似對經典的占位，其實導致了很大一部分消費群體的流失。也是方便面行業的一種悲哀。水漲船未高，康師傅逐漸成為市場份額增長的天花板。
3．沒有及時抓住行業機會，產品升級失敗。
以今麥郎為例。在從1元產品到1.5元產品的升級過程中，今麥郎僅僅是把今野拉面等產品增加克重，然后直接將零售價格提至1.5元/包，而產品本身并沒有質的突破。企業推廣過程中堅持不夠，渠道利潤設計不合理，都導致升級失敗。價格升級不能等同于產品升級，產品升級靠的是創新，是差異化的競爭策略。
4．替代品增加，消費分流。
由于方便面產品升級跟不上消費升級，給小面包、方便米飯、蛋黃派、饃片、沙琪瑪、餅干等休閑食品可乘之機。
之前，消費者不管是居家消費還是出差旅行，方便食品的首選便是方便面，而現在可供選擇的方便食品種類繁多，消費分流，無形中拿走了方便面的市場份額。
同時，消費者在消費行為中的主動性不斷提高，其消費行為也日漸理性，對產品品質和功能的要求越來越高，這些都是企業需要仔細研究與應對的發展命題。
5．生存環境惡化。
首先，行業企業不自律。競爭的目的是共同發展，但有些企業為了發展壯大自己不惜犧牲整個行業利益。像五谷道場的“拒絕油炸，還我健康”，為突出非油炸而全盤否定油炸面。還有地溝油、丙烯酰胺等，很多都是行業內部人為炒作，卻對消費心理形成了嚴重的負面影響。
其次，行業企業不自救。方便面需要一個對整個行業負責的領袖人物。現在每個企業家都對自己的企業非常負責，但是很少有人能為整個行業的未來考慮，明哲保身幾乎成為整個行業的通行證。方便面“淪為”垃圾食品已經很多年了，甚至一度成為“妖魔化”的產品，我們的行業企業，是無動于衷，還是束手無策？面對質疑，竟沒有任何一家行業企業站出來做正面的宣傳和報道進行自救，實在讓人感到痛心。
創新與管理空間有待進一步提升
產品的實質性創新亟待突破
在同質化競爭愈演愈烈的今天，創新似乎成了最后一根救命稻草。馬和驢交配生出騾子，這也是創新，但這種創新不是顛覆式的。唯有顛覆式的創新才能擔負起拯救企業的重任，修修補補的創新解決不了根本問題。
對于方便面來說，企業要把研發精力更多地放在物有所值上，而不僅僅是實惠。這是治標不治本的創新。為什么只有70g的饃片就能銷到1.5元，而115g包裝精美的方便面零售到1.5元卻那么難？這就是實惠的惡果！實惠和檔次低可以劃等號。為什么河南的燴面出不了河南省？就是因為太實惠！這世界上從來沒有物美價廉的產品，只有物有所值的產品。
創新落地的一個突出表現是產品差異化，企業只有在差異化上真正做出好文章，才能在定價權上爭回一點臉面。可口可樂推出果粒橙，果汁里加進實實在在的果粒兒，又有大手筆廣告投入，才賣3.5元，你一中小企業也賣果粒橙，你有什么理由賣過這個價？所以中小企業夾縫里求生存，要想方設法在差異化上做點文章出來。
怎么做呢？
30年前，在飲品上，我們的選擇太有限。而放眼當今飲料行業，單礦泉水就分好多種，還有茶飲料、功能型飲料、果汁、牛奶、乳酸飲料、碳酸飲料，曾經你想到的、沒想到的，現在就確確實實地擺在貨架上。
在方便食品這方面，目前也初見成效。非油炸、冷凍面、小吃工業化，正在緊鑼密鼓地進行著，讓我們看到行業未來增長的希望。
要打破企業經營能力增長的天花板
戰略、品牌、渠道、產品等都是人來解決的。人的因素解決不了，就解決不了行業的成長趨勢。
大企業要解決老板能力極限的天花板，在老板的帶領下建立優秀的團隊推動企業持續發展。中小民營企業要防止用人上的“俄羅斯套娃現象”，一代不如一代。因為中小民營企業多為家族企業，父傳子，子傳孫。而企業的后續發展取決于子孫的能力。很多企業老板含辛茹苦把企業做到一定規模，因為交班沒有交接好，又親自把企業折騰死。所以，企業家要把繼承人扶上馬，還要往前送一程。千秋萬代這個事業，做不做，其實取決于你的思維。
繞過大企業設置的防火墻
康師傅的高價面壟斷一線市場給很多企業造成心理負擔。其實，歷史的發展規律總是落后的戰勝先進的，弱小的戰勝強大的。大很厲害嗎？恐龍很大現在滅絕了！
中小企業要想在這場不對等的競爭中獲勝，唯有改變游戲規則，不要按大企業制定的游戲規則參賽。在籃球場上姚明和劉翔比打籃球，誰贏？在跑道上比賽110米欄誰贏？每一家中小企業都要學會拉長板，做屬于自己企業符號的特色產品，建立屬于自己的根據地，然后復制成功經驗。
【抽文，放第二頁】
我們用1970年到2000年三十年的時間，把方便面年銷量做到191億包。而在之后十年，我們把銷量翻了一倍。
【抽文，放第四頁】
面對統一、今麥郎的高價面進攻，康師傅首先“明修棧道，暗度陳倉”，采用“圍魏救趙”策略，與中旺合作，打壓中低價面企業。中旺想“攀龍附鳳”發展壯大自己，康師傅想找個“打手”，兩家一拍即合。
【抽文，放第六頁】
中小企業要想在這場不對等的競爭中獲勝，唯有改變游戲規則，不要按大企業制定的游戲規則參賽。在籃球場上姚明和劉翔比打籃球，誰贏？在跑道上比賽110米欄誰贏？每一家中小企業都要學會拉長板，做屬于自己企業符號的特色產品。
鏈接：對話顧大嫂，把脈方便食品走向
文∕本刊記者 潘衛艷
方便食品活躍在市場上并不是最近的事情，這些年來，企業在方便面市場上擠破了頭，消費者也早已對換湯不換藥的方便面產生厭倦。
于是，很多企業嘗試在方便食品領域里做一些拓展。就像在湍急的大江里挖開了一個缺口，方便食品硬是在方便面之外闖出了一條康莊大道。
浙江的顧大嫂在其中做了許多拓荒動作。2011年，顧大嫂以一款方便小餛飩賣到2個億，由此可見市場潛在的巨大空間。
采訪者：《食品營銷》
被訪者：浙江顧大嫂食品有限公司營銷總監顏凡曉
《食品營銷》：在您看來，方便食品的競爭經歷了哪幾個階段？
顏凡曉：（加粗，下同）我認為，從產銷格局上講，中國方便食品行業基本經歷了兩大階段：在供不應求的早期，應該是比拼制造能力；而后來，隨著市場逐漸飽和，開始供大于求，應該比拼的是營銷能力。中間的分水嶺應該是在1990年。
《食品營銷》：這些年方便食品行業有沒有發生變化？
顏凡曉：首先，從消費者來看，消費習慣發生變化，由感性消費逐漸轉變為理性消費。在影響購買的諸多因素中，品牌影響力發揮的作用越來越大，這也使企業的營銷能力面臨新的挑戰。從行業來講，方便食品領域正在由群雄割據向強勢品牌壟斷轉變，行業已有整合趨勢。另外，企業開拓市場的方式也開始由農村包圍城市向城市引爆農村轉變。
《食品營銷》：我們知道，產品研發對方便食品企業舉足輕重。顧大嫂這方面都有哪些動作？
顏凡曉：方便食品這些年發展得還是比較迅速的，品類開發得也比較快，方便面就不說了，另外像方便粉絲、方便米飯、速凍水餃等等都比較迅速。但我認為這些都還不夠，因為依然無法滿足多多元化的消費需求。
我們企業這些年來在這方面下了很多功夫。在產品定位上，我們是以“江南美食制造專家”為訴求點，追求產品的差異化和個性化。像方便小餛飩、刀削面等，尤其是小餛飩，充分迎合了目前的消費形勢，真正為我們在競爭激烈的市場上贏得了生存空間。
《食品營銷》：未來行業走向如何？
顏凡曉：未來五年，產品創新和品類創新將會日趨凸顯，營養健康的定位會更加穩固，方便食品行業的消費格局也將由吃飽向吃好進軍，大有副餐向正餐演變之勢。在渠道操作上則會越來越重視現代傳播渠道所發揮的作用。
當然，要快速實現異軍突起，脫穎而出，企業也面臨著技術創新上的壁壘、用工難的現狀、資金考驗以及各種來自行業內跟風者的困擾。所以，未來我們依然任重道遠。
編輯 潘衛艷 858637569@qq.com
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