每到年底歲初，每家企業、每名業務員都在為當年和來年的完成任務而焦慮，高興者有之，失望者有之。
然而，這些企業是否想過：即使成功地完成了當年或來年的銷售任務，企業的命運就此改變了嗎？
當大多數企業以“做大做強”為目標時，殊不知做大做強只不過讓自己“死得更悲壯”一點而已。
在產業集中過程中，一個行業的企業死亡率可能高達90%甚至99%，企業的任務就是在行業格局塵埃落定的時候，活到最后。
企業增長固然重要，更重要的是讓增長改變企業的命運。
增長為什么沒有改變命運？（標題）
文/劉春雄
5年前，一家乳制品企業的銷售額是1億元。現在，已經增長為3億元。這家企業是離死亡更遠還是更近？
5年前，一家啤酒企業的產量是10萬噸，現在達到30萬噸。這家企業未來能夠生存嗎？
如果縱向對比，上述兩家企業發展好像都不錯，畢竟40%左右的增長率已經不錯了。然而，如果看看他們的同行，也許會得出不同的結論。
1999年，蒙牛剛剛創業，銷售額只有5000萬元。2000年，牛根生提出蒙牛的未來規劃是7億元、20億元、50億元、100億元。所有人都對上述數字非常驚愕，但牛根生知道，只有這樣的發展速度才能改變命運，才能獲得整合對手的資格。
1994年，華潤集團剛剛進入啤酒行業。2007年，規模已經達到600萬噸，單一品牌（雪花）規模達到300萬噸，連規模超百噸的藍劍啤酒都已經并入華潤。
中國本土企業對銷量增長有著超乎尋常的執著，除了一些長期走入衰退通道的企業外，多數企業的新年銷量目標都高于往年，也就是說要實現銷量增長，很多企業甚至把銷量增長率低于GDP增長都看作失敗。
確實，銷量增長提升除了能夠為股東帶來利潤回報外，還能夠提升員工信心，更重要的是銷量增長還能夠不斷創造新的職位，讓期望升職的員工“有盼頭”。
但是，另外不容忽視的現實是，許多不斷增長的企業最終還是死亡了，或者說銷量增長并沒有改變企業的命運。家電行業的很多企業不是在幾千萬的規模死亡的，而是在幾十億的規模死亡的。這是因為很多企業只著眼于量的增長，并沒有關注銷量的增長是否能夠帶來市場質的變化。
一家連續三四年實現銷售高速增長的飼料企業，在2006年飼料行業不景氣的時候一下子“打回原形”。這是因為這家企業銷量的增長只是市場景氣時期市場面的簡單擴張，企業的營銷模式沒有變化，在每個局部市場的地位并沒有變化，企業在行業的地位也沒有發生質的變化，也就是說，銷量增長并沒有改變企業的命運。
當企業已經完成年度銷售任務，或者準備制訂新年度銷售任務時，我們不僅要問：銷售增長能夠改變企業的命運嗎？如果回答是否定的，那么，就一定要想方設法找到改變命運的增長模式。否則，增長只能讓企業死得更晚一點而已。這當然不是企業的目的。
企業的命理在行業格局中（標題）
文/劉春雄
企業命運是否改變，關鍵在于是否能夠在行業的最終格局里占有一席之地。因此，尋找改變命運的軌跡，一定要從行業發展的規律和最終格局談起。
一個行業從幼稚期到成熟期通常要經歷充分競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷三個階段。有人將此比喻為從“春秋時代”到“戰國時代”。
一個行業發展初期，成千上萬家企業活得都挺滋潤。但是，最終能夠活下來的企業卻少得可憐。
中國彩電行業曾經多達200多家企業，現在卻只有10家左右的企業活下來了，真正有影響力的企業只有4家。行業淘汰率高達95%以上。
中國火腿腸企業曾經多達數百家，現在真正有市場份額的只有三家。在產業集中過程中，98%以上的企業死亡了。
上述現象是偶然現象還是普遍規律？我們不妨從世界同行業的對比中尋找產業發展規律。
啤酒是德國的“民族產業”，帶有太多的地域化特征。所以，德國2000家左右啤酒企業能夠共生共榮。啤酒不是美國的民族產業，所以，美國啤酒業呈現寡頭壟斷態勢。啤酒同樣不是中國的民族產業，所以，人們預測中國啤酒行業將逐步呈現美國啤酒行業的格局，而不是德國的格局。
葡萄酒是法國的民族產業，所以，法國葡萄酒行業呈現多元化格局。但葡萄酒不是中國的民族產業。所以，中國葡萄酒產業像美國一樣呈現寡頭格局。
白酒是中國的民族產業，因此，任何對于白酒行業將實現產業集中或寡頭壟斷的預測都難以兌現。盡管茅臺和五糧液等優勢企業規模有擴大趨勢，但卻無法從根本上改變白酒行業分散的基本格局。
通過上述分析，我們能夠大致找到行業演進的基本規律。如果一個行業是民族產業，那么消費者的需求通常是多元的，產業通常呈現分散格局，不同規模的企業以不同的特色生存下來。企業不以規模論強弱，而以對特定消費者的適應決定成活。
世界上的多數產業都將面臨產業集中過程，產業集中過程是90%、99%甚至99.9%的企業的死亡過程。汽車、家電等行業早就演繹了這樣的過程，未來還將有更多的行業演繹這個過程。
如果行業的未來格局注定是產業集中，那么，企業的未來注定只有四種命運：
第一種命運：快速崛起，整合對手（二級）
蒙牛為什么把自己的目標定為100億元？因為只有100億元才有資格整合對手。蒙牛最初發展靠的是資本的積累，但當他的規模達到100億元時，資本的積聚和資本集中現象出現了，蒙牛的融資變得極其容易。國際戰略投資者、股市紛紛看好蒙牛。各地方政策對蒙牛的招商政策是：地皮白送、廠房蓋好。蒙牛只要把設備搬進來就行了。有了這樣的資格，蒙牛整合行業就變成特別容易，“馬太效應”就會出現。
第二種命運：常規發展，被對手整合（二級）
行業整合的方式大致有三種：
一是市場整合。大量中小企業的死亡都是市場整合的結果，長虹發動價格戰的目的是“清理門戶”，就是通過市場整合對手。
二是政策整合。當國家出臺某種強制性政策時，意味著不符合這些政策的企業將消亡，如國家出臺政策“禁止銷售散裝速凍食品”，就意味著企業成批死亡。
三是資本整合。即資本并購行為。常規發展的企業達到一定規模時，呈現“長不大、死不了”的狀態，只獲得與對手對峙的資格，沒有整合對手的資格。優勢企業往往通過資本整合的方式整合對手，如華潤、青啤、燕京對同行的兼并。
第三種命運：熊貓式生存（二級）
也叫特色式生存。熊貓被稱為活化石，與恐龍同時代。熊貓同時代的動物基本滅絕了，但熊貓奇跡般生存下來了，這是因為熊貓做了一件很特別的事——吃竹子。竹子是最沒有營養的植物，其它動物都不吃的竹子，熊貓不與其它動物競爭食物，所以它能長久生存下來。
第四種命運：慢性死亡或生不如死（二級）
大多數企業都逃脫不了這樣的命運：辛辛苦苦20年，一夜回到“解放前”。那么以常規速度發展的企業，其最佳命運只不過是“死得更悲壯”而已。
其實，多數死得悄無聲息的企業連這樣的“待遇”都沒有。多數企業在死亡之時連奢望同行收購的希望都沒有。最悲慘的是那么明知活不下去，卻還勉強活著的企業——死期可待是多么難受的煎熬啊！
改變命運的思維邏輯：顛覆性增長（標題）
文/劉春雄
改變命運的三個問題（一級）
一是洞察行業的未來狀態。成功的企業一定是根據未來規劃現在，不是根據現在規劃未來。
二是發現行業的戰略性機遇。因為企業成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會。誰能發現戰略性機會，誰就能抓住戰略機會。如果戰略性機遇之窗已經關閉，企業就沒顛覆市場的機會。
三是尋找一條從現在走向未來的跨越式發展的路徑。即一套顛覆市場的辦法。
上述三個問題貫穿一條主線，即顛覆市場的目標、顛覆市場的機會、顛覆市場的辦法。
怎樣洞察行業的未來狀況？一是追蹤發達國家的行業發展軌跡。如美國20世紀80年代有10000家飼料企業，90年代就只剩下2000家，現在只有300家。那么，中國15000家飼料企業的未來走向就已經大致清晰了。二是追蹤國內較成熟企業的行業發展軌跡，從中找到共性規律，如家電、飲料、食品等高成熟度行業的發展軌跡。
怎樣發現行業的戰略性機遇？1998年，思念進入速凍食品行業時，行業非常混亂。當時來自臺灣的兩家龍頭企業希望政府出面整頓行業秩序。思念認為行業混亂不是競爭激烈，恰恰是競爭不激烈的標志，正因為大量中小企業混跡其中才造成行業混亂，中小企業的存在不正證明行業競爭不激烈嗎？于是，思念利用行業混亂的戰略性機遇快速崛起，迅速成為行業龍頭。現在，為了奧運會的需要，政府已經開始出面整頓行業秩序，戰略性機遇之窗已經基本關閉。
顛覆性增長：通過改變競爭格局改變命運（一級）
顛覆性增長是改變企業命運的增長。顛覆性增長的增長率也許并不高，但它可能是命運變化的起點、癥兆。企業應該在銷量中發現顛覆性增長的信號，并通過顛覆性增長或者打開希望之門，或者顛覆市場格局，或者顛覆企業的模式，或者改變企業運營軌跡。
如果企業沒有率先占據行業有利位置，就必須寄希望于顛覆行業改變命運。就像飼料行業已經被泰國正大和希望集團占得先機，飼料行業的15000家企業只有少數能夠顛覆行業的企業才能改變自己的命運。
一家規模并不大的肉制品加工企業，一直在夾縫中生存。一次，他們無意中發現“休閑肉制品”很暢銷，并已經在局部市場取得休閑肉制品的領先地位。他們本可以借此改變自己的命運。然而，他們看不到休閑肉制品的興起這個行業千載難逢的機會，害怕快速顛覆市場的風險，采取了穩健發展的策略。
對于寄希望于顛覆市場的企業而言，穩健就是最大的風險。當另一家龍頭企業發現這個機會時，一次投放幾萬臺設備給終端零售商，迅速壟斷了市場，幾乎不再給這家企業顛覆的空間。
對于龍頭企業來說，休閑肉制品只不過增加10億元的銷量而已。但對于這家規模不大的企業來說，則是改變命運的機會。現在，這家企業的銷量雖然也有所增加，但他們找不到顛覆市場的機會，也找不到改變命運的機會。
另一家知名肉制品企業“南京雨潤”則很善于抓住機會顛覆市場。在雙匯和金鑼的巨大陰影之下，任何肉制品企業想在傳統通路崛起都很困難。但是，南京雨潤發現了大賣場的出現終將改變中國零售業格局，在龍頭企業都不重視大賣的時候，順著大賣場做市場。當大賣場在中國占據主流地位時，南京雨潤也成為肉制品三巨頭之一，命運從此改變。
有些企業總是能顛覆市場，但卻不能改變行業格局，命運也難以改變。廈新抓住了彩電的機遇，但沒有改變命運；后來又抓住了VCD行業的戰略性機遇，還是沒有改變命運；最后抓住了手機行業的戰略性機遇，打開希望之門，最后還是沒有改變命運。
廈新每次抓住戰略性機遇都給人們希望，但卻總是讓人們失望。廈新的經歷說明，中國存在很多改變命運的機會，但抓住戰略機會只是看到改變命運的希望，還不是命運的終極改變。因為沒有強大的管理能力根本不足于支持行業最后階段的對峙。中國企業的成功總是營銷的成功，中國企業的失敗就是管理的失敗。
什么情況下，企業找到了顛覆市場的希望？
如果由于技術進步而出現產業升級，企業就有可能把對手的“規模優勢”變成“規模包袱”，后來者可能就有“后發優勢”。此時，企業抓住機會就能夠顛覆市場。TCL進入彩電、手機行業的成功都是因為發現了產業升級的機會。
如果企業發現了新品類，并且成為新品類的代言人，企業就有可能奠定自己在行業的特殊地位。“雅客V9”是新品類，并且成功地成為新品類的代言人。他們就找到了改變命運的希望。當然，看到改變命運的希望并不贊同最終改變命運。對于少數企業來說，一個形象產品就能夠奠定自己的江湖地位，如可口可樂。可是，對于大多數企業來說，只有創造三個以上的形象產品才能穩固自己的行業地位。“雅客V9”只有一個形象產品，并且是特殊時期（非典）的特殊產品，如果能夠再有幾個這樣的產品，他們的命運可能會有所不同。
如果發明了新的營銷模式，并且讓對手難以模仿，并且可以復制，同樣可以改變命運。山東六和在飼料行業發展了一套新模式，每隔50公里建一個工廠，圍繞工廠高密度覆蓋市場。這種模式“看得會，學不會”。短短幾年時間，山東六和就快速崛起成為行業第三名。
鏈接：增長速度的上限與下限（一級）
文/劉春雄
一旦洞悉行業的未來狀況，制訂規劃時就要根據未來規劃現在。多數企業制訂發展規劃時的依據是現有基礎銷量，比如今年的銷量是2億元，按30%~50%的增長速度，明年的銷量是2.6億元~3億元。
這種規劃的特點是“根據現在規劃未來”，也許規劃成功了，但企業卻失敗了。
根據未來規劃現在，規劃的成功就是企業的成功。蒙牛意識到，只有2005年銷售額達到100億元才能獲得整合行業的資格，那么就采取“倒推”的辦法制訂企業規劃，2005年100億元，2004年50億元，2003年20億元……。
根據未來規劃現在時，必須找到企業增長速度的上限和下限。
增長速度的下限就是企業的死亡線。企業的最低目標是：不死，并獲得與龍頭企業談判的資格。如果企業的增長速度低于此限，連談判的資格都沒有。
需要特別強調的是，每個行業的死亡底線是不斷增加的。20世紀90年代初，年銷售額只有數百萬元的企業（白象、華龍）能夠活下來，并獲得了顛覆市場的機會。20世紀90年代末，年銷售額數千萬元的企業已經活得很艱難了。現在，年銷售額低于10億元的方便面企業已經幾乎找不到生存的空間了。
增長速度的上限就是整合行業的資格線。一旦進入整合資格線，就會產生資本聚焦和資本集中現象，無法生存的企業迅速“投靠”，地方政府為了招商拋出豐厚的“嫁妝”，企業獲得低成本快速發展的天賜良機。
蒙牛為什么提出2005年要做到100億？因為100億就是行業整合資格線。一旦達到100億的規模，蒙牛就很容易進入資本市場，通過資本整合快速整合行業，地方政府就會以極其優惠的政策對蒙牛招商，其它乳制品廠就會迅速向蒙牛“靠攏”。
改變命運的三種模式（標題）
文/劉春雄
抓住行業戰略機遇（一級）
如果用“水漲船高”來比喻一個企業的發展的話，企業的發展既要靠“水漲”——行業快速發展，也要靠“船高”——企業自身發展。如果抓住了行業戰略機遇期，“水漲”能夠迅速助推“船高”。
一個行業的發展通常要經歷舒適期、市場整合期、對峙期、資本整合期。
在舒適期，行業規模不大，企業規模也不大，市場處于“非競爭狀態”，即不知道自己的對手是誰，企業各做各的市場。在舒適期，賺錢是特別容易的事，規模不大照樣能夠賺錢。目前，還有不少行業處于舒適期。
當行業規模擴大，優勢企業崛起時，就進入市場整合期。2002年之前，潤滑油行業就處于舒適期，幾千家潤滑油企業活得都很滋潤。此時，統一潤滑油看到了中國汽車保有量激增，行業迅速擴大，同時潤滑油行業從工業品向消費品過活的良機，重拳出擊，通過市場整合方式快速崛起，迅速從一家規模很小的企業成為行業第三名。盡管后來由于缺乏產業鏈而被國外企業收購，但其命運卻從此改變。
當一批企業崛起時，行業就進入對峙期，誰也無法“吃掉”對方，但完全可以收購對方。實際上，對峙期通常只是一種不穩定的狀態，是資本整合的前兆。
對中國企業來說，市場整合期不是“行業洗牌”的時候，但卻是積累洗牌資本的最佳時期。
行業市場整合期是企業的戰略機遇期。在市場整合期，一大批曾經活得很舒適的企業日子過得很艱難。其實，當大家日子都不好過的時候，恰恰是優勢企業崛起從而改變命運的最佳時期。比如，目前的農資行業都度過了舒適期，進入市場整合期，大家的日子都不好過。但卻有少數優勢企業找到了快速崛起的辦法，在大家日子都不好過的時候率先發力。
一個行業的戰略機遇期大約只有3~5年。當戰略機遇之窗關閉時，企業的崛起將付出N倍的努力。試想，當蒙牛抓住戰略機遇期快速崛起后，后來者即使有蒙牛的決心也沒有這樣的機會了；當統一潤滑油抓住戰略機遇快速崛起后，就基本上關閉了后來者快速崛起的大門；當思念和三全抓住了行業戰略機遇期快速崛起后，機會之窗逐步對其它企業關上了大門；當南京雨潤抓住了肉制品行業最后一個戰略機遇——低溫肉制品后，機遇之窗就已經對其它企業關閉；當聯想抓住中國電腦行業的戰略快速崛起后，家電企業攜巨資入場，但當機遇喪失的時候，他們的命運也就注定了。
板塊崛起（一級）
根據企業的市場分布和市場份額，可以把企業分為龍頭企業（在全國市場居領先地位）、地頭蛇企業（在區域市場居領先地位）、地龍式企業（又稱為蚯蚓式企業，有銷量卻無市場份額）。
在產業集中過程中率先被淘汰的企業肯定是地龍式企業。在行業成熟期能夠生存下來的企業既不是龍頭企業也不是地頭蛇式企業，而是強龍變成地頭蛇，或地頭蛇變成強龍的企業。
1995年，白象的銷售額不過500萬元。白象的崛起是從山西起步的，白象雖然是個位居河南的小企業，卻迅速成為山西方便面市場地頭蛇，它找到了一個迅速做大省級市場的模式。利用這套模式，白象迅速在東三省快速崛起，然后在河北、山東、河南等省份快速崛起。每進入一個省級市場，白象就迅速成為區域市場的領先企業。現在，白象已經是方便面行業銷量排名前三的企業。白象的這種模式被稱為板塊式崛起。
一般來說，地頭蛇企業的行業成長初期有強大的生命力，強龍難壓地頭蛇，就是指這個時期。但是，多數地頭蛇偏安一隅，無數在其它市場復制其局部的成功。在龍頭企業的持續圍攻之下，總有不保的一天。因此，即使小地頭蛇成長為大地頭蛇，命運也不會因此而改變。幾乎每個行業都曾經有無數的地頭蛇式企業，除了極少數區域特色非常明顯的企業外，大多數都“晚節不保”。
西南地區一家紙品企業，借助行業高度分散的機會，采取低價策略快速突擊，通過做大規模提升盈虧平衡點，迅速成為西南地區第一品牌。當對手都認為他們會虧損時，他們卻賺錢了。然而，他們卻找不到合適的人選到其它區域復制該模式。他們本來有機會迅速改變自己的命運，但是，現在企業的命運卻并沒有完全掌控在自己手里。
板塊崛起通常遵循下列規律：在局部市場建立根據地市場（市、縣級市場）→根據地市場擴展為戰略性區域市場（省級或大區市場）→戰略性區域市場快速復制→地頭蛇演變成強龍。
板塊崛起特別適合那些規模不大企業的快速發展，因為他們通常不具備在全國市場布局的資源，也無法承受全面布局可能出現的風險，但板塊崛起卻是快速滾動式的崛起模式，普通企業都能夠接受。
結構性增長（一級）
在大眾行業，未來能夠生存的企業通常是高端和“通吃”型企業。通吃型企業必須既有規模又有結構。規模的增長或許不能改變命運，但結構的調整或許能夠改變命運。
春都曾經是火腿腸行業的龍頭老大，為什么現在衰敗了？春都雖然有規模，但沒有結構。在短缺經濟時代，規模就是競爭力，規模就是利潤。但在過剩經濟時代，規模可能是虧損的原兇。
雙匯的銷量在1997年就已經追平行業龍頭春都，但雙匯在業界的地位遠不如春都。因為春都已經取得了“行業代言人”的地位。機會源于1997年的亞洲金融危機，雙匯提出了“銷量每年增長30%以上，產品結構每年調整5%以上”的“雙增長”目標，而其核心是銷量的結構性調整。正是因為結構調整，使雙匯在與春都的競爭中取得了優勢，春都打價格戰就賠錢，雙匯打價格戰照樣賺錢。因為雙匯發明了“規模分攤成本，結構產生效益”的盈利模式。
結構產生戰略，結構產生沖擊力。中國家電企業規模都不小，但企業沒有結構，始終徘徊在盈虧平衡線附近，這種規模的增長就不能改變命運。
銷量增長是量變，改變命運是質變。質變有兩種途徑：一是量變積累到一定時候引發質變，二是結構的變化引發質變，就如同碳元素通過結構組合可以形成石墨，也可能組成金剛石。
今麥郎（華龍）、白象是從低線市場起步的，他們的規模已經不小了。但是，他們仍然很危險，規模雖大，但總在盈虧之間徘徊。因為他們只有規模，沒有結構。華龍當初“進城”，目的就是改變結構，成為“通吃”型企業，從而從根本上改變命運。
編輯：陳思廷 chenst2004@163.com
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中國本土企業對銷量增長有著超乎尋常的執著，除了一些長期走入衰退通道的企業外，多數企業的新年銷量目標都高于往年，也就是說要實現銷量增長，很多企業甚至把銷量增長率低于GDP增長都看作失敗。
【抽文，放第四頁】
如果一個行業是民族產業，那么消費者的需求通常是多元的，產業通常呈現分散格局，不同規模的企業以不同的特色生存下來。企業不以規模論強弱，而以對特定消費者的適應決定成活。
【抽文，放第六頁】
每個行業的死亡底線是不斷增加的。20世紀90年代初，年銷售額只有數百萬元的企業能夠活下來，并獲得了顛覆市場的機會。90年代末，年銷售額數千萬元的企業已經活得很艱難了。現在，年銷售額低于10億元的方便面企業已經幾乎找不到生存的空間了。
【抽文，放第八頁】
一個行業的戰略機遇期大約只有3~5年。當戰略機遇之窗關閉時，企業的崛起將付出N倍的努力。當蒙牛抓住戰略機遇期快速崛起后，后來者即使有蒙牛的決心也沒有這樣的機會了。
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