每到年底歲初，每家企業(yè)、每名業(yè)務員都在為當年和來年的完成任務而焦慮，高興者有之，失望者有之。
然而，這些企業(yè)是否想過：即使成功地完成了當年或來年的銷售任務，企業(yè)的命運就此改變了嗎？
當大多數(shù)企業(yè)以“做大做強”為目標時，殊不知做大做強只不過讓自己“死得更悲壯”一點而已。
在產(chǎn)業(yè)集中過程中，一個行業(yè)的企業(yè)死亡率可能高達90%甚至99%，企業(yè)的任務就是在行業(yè)格局塵埃落定的時候，活到最后。
企業(yè)增長固然重要，更重要的是讓增長改變企業(yè)的命運。
增長為什么沒有改變命運？（標題）
文/劉春雄
5年前，一家乳制品企業(yè)的銷售額是1億元。現(xiàn)在，已經(jīng)增長為3億元。這家企業(yè)是離死亡更遠還是更近？
5年前，一家啤酒企業(yè)的產(chǎn)量是10萬噸，現(xiàn)在達到30萬噸。這家企業(yè)未來能夠生存嗎？
如果縱向?qū)Ρ龋鲜鰞杉移髽I(yè)發(fā)展好像都不錯，畢竟40%左右的增長率已經(jīng)不錯了。然而，如果看看他們的同行，也許會得出不同的結論。
1999年，蒙牛剛剛創(chuàng)業(yè)，銷售額只有5000萬元。2000年，牛根生提出蒙牛的未來規(guī)劃是7億元、20億元、50億元、100億元。所有人都對上述數(shù)字非常驚愕，但牛根生知道，只有這樣的發(fā)展速度才能改變命運，才能獲得整合對手的資格。
1994年，華潤集團剛剛進入啤酒行業(yè)。2007年，規(guī)模已經(jīng)達到600萬噸，單一品牌（雪花）規(guī)模達到300萬噸，連規(guī)模超百噸的藍劍啤酒都已經(jīng)并入華潤。
中國本土企業(yè)對銷量增長有著超乎尋常的執(zhí)著，除了一些長期走入衰退通道的企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)的新年銷量目標都高于往年，也就是說要實現(xiàn)銷量增長，很多企業(yè)甚至把銷量增長率低于GDP增長都看作失敗。
確實，銷量增長提升除了能夠為股東帶來利潤回報外，還能夠提升員工信心，更重要的是銷量增長還能夠不斷創(chuàng)造新的職位，讓期望升職的員工“有盼頭”。
但是，另外不容忽視的現(xiàn)實是，許多不斷增長的企業(yè)最終還是死亡了，或者說銷量增長并沒有改變企業(yè)的命運。家電行業(yè)的很多企業(yè)不是在幾千萬的規(guī)模死亡的，而是在幾十億的規(guī)模死亡的。這是因為很多企業(yè)只著眼于量的增長，并沒有關注銷量的增長是否能夠帶來市場質(zhì)的變化。
一家連續(xù)三四年實現(xiàn)銷售高速增長的飼料企業(yè)，在2006年飼料行業(yè)不景氣的時候一下子“打回原形”。這是因為這家企業(yè)銷量的增長只是市場景氣時期市場面的簡單擴張，企業(yè)的營銷模式?jīng)]有變化，在每個局部市場的地位并沒有變化，企業(yè)在行業(yè)的地位也沒有發(fā)生質(zhì)的變化，也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)的命運。
當企業(yè)已經(jīng)完成年度銷售任務，或者準備制訂新年度銷售任務時，我們不僅要問：銷售增長能夠改變企業(yè)的命運嗎？如果回答是否定的，那么，就一定要想方設法找到改變命運的增長模式。否則，增長只能讓企業(yè)死得更晚一點而已。這當然不是企業(yè)的目的。
企業(yè)的命理在行業(yè)格局中（標題）
文/劉春雄
企業(yè)命運是否改變，關鍵在于是否能夠在行業(yè)的最終格局里占有一席之地。因此，尋找改變命運的軌跡，一定要從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和最終格局談起。
一個行業(yè)從幼稚期到成熟期通常要經(jīng)歷充分競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷三個階段。有人將此比喻為從“春秋時代”到“戰(zhàn)國時代”。
一個行業(yè)發(fā)展初期，成千上萬家企業(yè)活得都挺滋潤。但是，最終能夠活下來的企業(yè)卻少得可憐。
中國彩電行業(yè)曾經(jīng)多達200多家企業(yè)，現(xiàn)在卻只有10家左右的企業(yè)活下來了，真正有影響力的企業(yè)只有4家。行業(yè)淘汰率高達95%以上。
中國火腿腸企業(yè)曾經(jīng)多達數(shù)百家，現(xiàn)在真正有市場份額的只有三家。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，98%以上的企業(yè)死亡了。
上述現(xiàn)象是偶然現(xiàn)象還是普遍規(guī)律？我們不妨從世界同行業(yè)的對比中尋找產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律。
啤酒是德國的“民族產(chǎn)業(yè)”，帶有太多的地域化特征。所以，德國2000家左右啤酒企業(yè)能夠共生共榮。啤酒不是美國的民族產(chǎn)業(yè)，所以，美國啤酒業(yè)呈現(xiàn)寡頭壟斷態(tài)勢。啤酒同樣不是中國的民族產(chǎn)業(yè)，所以，人們預測中國啤酒行業(yè)將逐步呈現(xiàn)美國啤酒行業(yè)的格局，而不是德國的格局。
葡萄酒是法國的民族產(chǎn)業(yè)，所以，法國葡萄酒行業(yè)呈現(xiàn)多元化格局。但葡萄酒不是中國的民族產(chǎn)業(yè)。所以，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)像美國一樣呈現(xiàn)寡頭格局。
白酒是中國的民族產(chǎn)業(yè)，因此，任何對于白酒行業(yè)將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中或寡頭壟斷的預測都難以兌現(xiàn)。盡管茅臺和五糧液等優(yōu)勢企業(yè)規(guī)模有擴大趨勢，但卻無法從根本上改變白酒行業(yè)分散的基本格局。
通過上述分析，我們能夠大致找到行業(yè)演進的基本規(guī)律。如果一個行業(yè)是民族產(chǎn)業(yè)，那么消費者的需求通常是多元的，產(chǎn)業(yè)通常呈現(xiàn)分散格局，不同規(guī)模的企業(yè)以不同的特色生存下來。企業(yè)不以規(guī)模論強弱，而以對特定消費者的適應決定成活。
世界上的多數(shù)產(chǎn)業(yè)都將面臨產(chǎn)業(yè)集中過程，產(chǎn)業(yè)集中過程是90%、99%甚至99.9%的企業(yè)的死亡過程。汽車、家電等行業(yè)早就演繹了這樣的過程，未來還將有更多的行業(yè)演繹這個過程。
如果行業(yè)的未來格局注定是產(chǎn)業(yè)集中，那么，企業(yè)的未來注定只有四種命運：
第一種命運：快速崛起，整合對手（二級）
蒙牛為什么把自己的目標定為100億元？因為只有100億元才有資格整合對手。蒙牛最初發(fā)展靠的是資本的積累，但當他的規(guī)模達到100億元時，資本的積聚和資本集中現(xiàn)象出現(xiàn)了，蒙牛的融資變得極其容易。國際戰(zhàn)略投資者、股市紛紛看好蒙牛。各地方政策對蒙牛的招商政策是：地皮白送、廠房蓋好。蒙牛只要把設備搬進來就行了。有了這樣的資格，蒙牛整合行業(yè)就變成特別容易，“馬太效應”就會出現(xiàn)。
第二種命運：常規(guī)發(fā)展，被對手整合（二級）
行業(yè)整合的方式大致有三種：
一是市場整合。大量中小企業(yè)的死亡都是市場整合的結果，長虹發(fā)動價格戰(zhàn)的目的是“清理門戶”，就是通過市場整合對手。
二是政策整合。當國家出臺某種強制性政策時，意味著不符合這些政策的企業(yè)將消亡，如國家出臺政策“禁止銷售散裝速凍食品”，就意味著企業(yè)成批死亡。
三是資本整合。即資本并購行為。常規(guī)發(fā)展的企業(yè)達到一定規(guī)模時，呈現(xiàn)“長不大、死不了”的狀態(tài)，只獲得與對手對峙的資格，沒有整合對手的資格。優(yōu)勢企業(yè)往往通過資本整合的方式整合對手，如華潤、青啤、燕京對同行的兼并。
第三種命運：熊貓式生存（二級）
也叫特色式生存。熊貓被稱為活化石，與恐龍同時代。熊貓同時代的動物基本滅絕了，但熊貓奇跡般生存下來了，這是因為熊貓做了一件很特別的事——吃竹子。竹子是最沒有營養(yǎng)的植物，其它動物都不吃的竹子，熊貓不與其它動物競爭食物，所以它能長久生存下來。
第四種命運：慢性死亡或生不如死（二級）
大多數(shù)企業(yè)都逃脫不了這樣的命運：辛辛苦苦20年，一夜回到“解放前”。那么以常規(guī)速度發(fā)展的企業(yè)，其最佳命運只不過是“死得更悲壯”而已。
其實，多數(shù)死得悄無聲息的企業(yè)連這樣的“待遇”都沒有。多數(shù)企業(yè)在死亡之時連奢望同行收購的希望都沒有。最悲慘的是那么明知活不下去，卻還勉強活著的企業(yè)——死期可待是多么難受的煎熬啊！
改變命運的思維邏輯：顛覆性增長（標題）
文/劉春雄
改變命運的三個問題（一級）
一是洞察行業(yè)的未來狀態(tài)。成功的企業(yè)一定是根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來。
二是發(fā)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇。因為企業(yè)成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會。誰能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性機會，誰就能抓住戰(zhàn)略機會。如果戰(zhàn)略性機遇之窗已經(jīng)關閉，企業(yè)就沒顛覆市場的機會。
三是尋找一條從現(xiàn)在走向未來的跨越式發(fā)展的路徑。即一套顛覆市場的辦法。
上述三個問題貫穿一條主線，即顛覆市場的目標、顛覆市場的機會、顛覆市場的辦法。
怎樣洞察行業(yè)的未來狀況？一是追蹤發(fā)達國家的行業(yè)發(fā)展軌跡。如美國20世紀80年代有10000家飼料企業(yè)，90年代就只剩下2000家，現(xiàn)在只有300家。那么，中國15000家飼料企業(yè)的未來走向就已經(jīng)大致清晰了。二是追蹤國內(nèi)較成熟企業(yè)的行業(yè)發(fā)展軌跡，從中找到共性規(guī)律，如家電、飲料、食品等高成熟度行業(yè)的發(fā)展軌跡。
怎樣發(fā)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇？1998年，思念進入速凍食品行業(yè)時，行業(yè)非常混亂。當時來自臺灣的兩家龍頭企業(yè)希望政府出面整頓行業(yè)秩序。思念認為行業(yè)混亂不是競爭激烈，恰恰是競爭不激烈的標志，正因為大量中小企業(yè)混跡其中才造成行業(yè)混亂，中小企業(yè)的存在不正證明行業(yè)競爭不激烈嗎？于是，思念利用行業(yè)混亂的戰(zhàn)略性機遇快速崛起，迅速成為行業(yè)龍頭。現(xiàn)在，為了奧運會的需要，政府已經(jīng)開始出面整頓行業(yè)秩序，戰(zhàn)略性機遇之窗已經(jīng)基本關閉。
顛覆性增長：通過改變競爭格局改變命運（一級）
顛覆性增長是改變企業(yè)命運的增長。顛覆性增長的增長率也許并不高，但它可能是命運變化的起點、癥兆。企業(yè)應該在銷量中發(fā)現(xiàn)顛覆性增長的信號，并通過顛覆性增長或者打開希望之門，或者顛覆市場格局，或者顛覆企業(yè)的模式，或者改變企業(yè)運營軌跡。
如果企業(yè)沒有率先占據(jù)行業(yè)有利位置，就必須寄希望于顛覆行業(yè)改變命運。就像飼料行業(yè)已經(jīng)被泰國正大和希望集團占得先機，飼料行業(yè)的15000家企業(yè)只有少數(shù)能夠顛覆行業(yè)的企業(yè)才能改變自己的命運。
一家規(guī)模并不大的肉制品加工企業(yè)，一直在夾縫中生存。一次，他們無意中發(fā)現(xiàn)“休閑肉制品”很暢銷，并已經(jīng)在局部市場取得休閑肉制品的領先地位。他們本可以借此改變自己的命運。然而，他們看不到休閑肉制品的興起這個行業(yè)千載難逢的機會，害怕快速顛覆市場的風險，采取了穩(wěn)健發(fā)展的策略。
對于寄希望于顛覆市場的企業(yè)而言，穩(wěn)健就是最大的風險。當另一家龍頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個機會時，一次投放幾萬臺設備給終端零售商，迅速壟斷了市場，幾乎不再給這家企業(yè)顛覆的空間。
對于龍頭企業(yè)來說，休閑肉制品只不過增加10億元的銷量而已。但對于這家規(guī)模不大的企業(yè)來說，則是改變命運的機會。現(xiàn)在，這家企業(yè)的銷量雖然也有所增加，但他們找不到顛覆市場的機會，也找不到改變命運的機會。
另一家知名肉制品企業(yè)“南京雨潤”則很善于抓住機會顛覆市場。在雙匯和金鑼的巨大陰影之下，任何肉制品企業(yè)想在傳統(tǒng)通路崛起都很困難。但是，南京雨潤發(fā)現(xiàn)了大賣場的出現(xiàn)終將改變中國零售業(yè)格局，在龍頭企業(yè)都不重視大賣的時候，順著大賣場做市場。當大賣場在中國占據(jù)主流地位時，南京雨潤也成為肉制品三巨頭之一，命運從此改變。
有些企業(yè)總是能顛覆市場，但卻不能改變行業(yè)格局，命運也難以改變。廈新抓住了彩電的機遇，但沒有改變命運；后來又抓住了VCD行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇，還是沒有改變命運；最后抓住了手機行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇，打開希望之門，最后還是沒有改變命運。
廈新每次抓住戰(zhàn)略性機遇都給人們希望，但卻總是讓人們失望。廈新的經(jīng)歷說明，中國存在很多改變命運的機會，但抓住戰(zhàn)略機會只是看到改變命運的希望，還不是命運的終極改變。因為沒有強大的管理能力根本不足于支持行業(yè)最后階段的對峙。中國企業(yè)的成功總是營銷的成功，中國企業(yè)的失敗就是管理的失敗。
什么情況下，企業(yè)找到了顛覆市場的希望？
如果由于技術進步而出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)就有可能把對手的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”，后來者可能就有“后發(fā)優(yōu)勢”。此時，企業(yè)抓住機會就能夠顛覆市場。TCL進入彩電、手機行業(yè)的成功都是因為發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級的機會。
如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新品類，并且成為新品類的代言人，企業(yè)就有可能奠定自己在行業(yè)的特殊地位。“雅客V9”是新品類，并且成功地成為新品類的代言人。他們就找到了改變命運的希望。當然，看到改變命運的希望并不贊同最終改變命運。對于少數(shù)企業(yè)來說，一個形象產(chǎn)品就能夠奠定自己的江湖地位，如可口可樂。可是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，只有創(chuàng)造三個以上的形象產(chǎn)品才能穩(wěn)固自己的行業(yè)地位。“雅客V9”只有一個形象產(chǎn)品，并且是特殊時期（非典）的特殊產(chǎn)品，如果能夠再有幾個這樣的產(chǎn)品，他們的命運可能會有所不同。
如果發(fā)明了新的營銷模式，并且讓對手難以模仿，并且可以復制，同樣可以改變命運。山東六和在飼料行業(yè)發(fā)展了一套新模式，每隔50公里建一個工廠，圍繞工廠高密度覆蓋市場。這種模式“看得會，學不會”。短短幾年時間，山東六和就快速崛起成為行業(yè)第三名。
鏈接：增長速度的上限與下限（一級）
文/劉春雄
一旦洞悉行業(yè)的未來狀況，制訂規(guī)劃時就要根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在。多數(shù)企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃時的依據(jù)是現(xiàn)有基礎銷量，比如今年的銷量是2億元，按30%~50%的增長速度，明年的銷量是2.6億元~3億元。
這種規(guī)劃的特點是“根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”，也許規(guī)劃成功了，但企業(yè)卻失敗了。
根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，規(guī)劃的成功就是企業(yè)的成功。蒙牛意識到，只有2005年銷售額達到100億元才能獲得整合行業(yè)的資格，那么就采取“倒推”的辦法制訂企業(yè)規(guī)劃，2005年100億元，2004年50億元，2003年20億元……。
根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在時，必須找到企業(yè)增長速度的上限和下限。
增長速度的下限就是企業(yè)的死亡線。企業(yè)的最低目標是：不死，并獲得與龍頭企業(yè)談判的資格。如果企業(yè)的增長速度低于此限，連談判的資格都沒有。
需要特別強調(diào)的是，每個行業(yè)的死亡底線是不斷增加的。20世紀90年代初，年銷售額只有數(shù)百萬元的企業(yè)（白象、華龍）能夠活下來，并獲得了顛覆市場的機會。20世紀90年代末，年銷售額數(shù)千萬元的企業(yè)已經(jīng)活得很艱難了。現(xiàn)在，年銷售額低于10億元的方便面企業(yè)已經(jīng)幾乎找不到生存的空間了。
增長速度的上限就是整合行業(yè)的資格線。一旦進入整合資格線，就會產(chǎn)生資本聚焦和資本集中現(xiàn)象，無法生存的企業(yè)迅速“投靠”，地方政府為了招商拋出豐厚的“嫁妝”，企業(yè)獲得低成本快速發(fā)展的天賜良機。
蒙牛為什么提出2005年要做到100億？因為100億就是行業(yè)整合資格線。一旦達到100億的規(guī)模，蒙牛就很容易進入資本市場，通過資本整合快速整合行業(yè)，地方政府就會以極其優(yōu)惠的政策對蒙牛招商，其它乳制品廠就會迅速向蒙牛“靠攏”。
改變命運的三種模式（標題）
文/劉春雄
抓住行業(yè)戰(zhàn)略機遇（一級）
如果用“水漲船高”來比喻一個企業(yè)的發(fā)展的話，企業(yè)的發(fā)展既要靠“水漲”——行業(yè)快速發(fā)展，也要靠“船高”——企業(yè)自身發(fā)展。如果抓住了行業(yè)戰(zhàn)略機遇期，“水漲”能夠迅速助推“船高”。
一個行業(yè)的發(fā)展通常要經(jīng)歷舒適期、市場整合期、對峙期、資本整合期。
在舒適期，行業(yè)規(guī)模不大，企業(yè)規(guī)模也不大，市場處于“非競爭狀態(tài)”，即不知道自己的對手是誰，企業(yè)各做各的市場。在舒適期，賺錢是特別容易的事，規(guī)模不大照樣能夠賺錢。目前，還有不少行業(yè)處于舒適期。
當行業(yè)規(guī)模擴大，優(yōu)勢企業(yè)崛起時，就進入市場整合期。2002年之前，潤滑油行業(yè)就處于舒適期，幾千家潤滑油企業(yè)活得都很滋潤。此時，統(tǒng)一潤滑油看到了中國汽車保有量激增，行業(yè)迅速擴大，同時潤滑油行業(yè)從工業(yè)品向消費品過活的良機，重拳出擊，通過市場整合方式快速崛起，迅速從一家規(guī)模很小的企業(yè)成為行業(yè)第三名。盡管后來由于缺乏產(chǎn)業(yè)鏈而被國外企業(yè)收購，但其命運卻從此改變。
當一批企業(yè)崛起時，行業(yè)就進入對峙期，誰也無法“吃掉”對方，但完全可以收購對方。實際上，對峙期通常只是一種不穩(wěn)定的狀態(tài)，是資本整合的前兆。
對中國企業(yè)來說，市場整合期不是“行業(yè)洗牌”的時候，但卻是積累洗牌資本的最佳時期。
行業(yè)市場整合期是企業(yè)的戰(zhàn)略機遇期。在市場整合期，一大批曾經(jīng)活得很舒適的企業(yè)日子過得很艱難。其實，當大家日子都不好過的時候，恰恰是優(yōu)勢企業(yè)崛起從而改變命運的最佳時期。比如，目前的農(nóng)資行業(yè)都度過了舒適期，進入市場整合期，大家的日子都不好過。但卻有少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)找到了快速崛起的辦法，在大家日子都不好過的時候率先發(fā)力。
一個行業(yè)的戰(zhàn)略機遇期大約只有3~5年。當戰(zhàn)略機遇之窗關閉時，企業(yè)的崛起將付出N倍的努力。試想，當蒙牛抓住戰(zhàn)略機遇期快速崛起后，后來者即使有蒙牛的決心也沒有這樣的機會了；當統(tǒng)一潤滑油抓住戰(zhàn)略機遇快速崛起后，就基本上關閉了后來者快速崛起的大門；當思念和三全抓住了行業(yè)戰(zhàn)略機遇期快速崛起后，機會之窗逐步對其它企業(yè)關上了大門；當南京雨潤抓住了肉制品行業(yè)最后一個戰(zhàn)略機遇——低溫肉制品后，機遇之窗就已經(jīng)對其它企業(yè)關閉；當聯(lián)想抓住中國電腦行業(yè)的戰(zhàn)略快速崛起后，家電企業(yè)攜巨資入場，但當機遇喪失的時候，他們的命運也就注定了。
板塊崛起（一級）
根據(jù)企業(yè)的市場分布和市場份額，可以把企業(yè)分為龍頭企業(yè)（在全國市場居領先地位）、地頭蛇企業(yè)（在區(qū)域市場居領先地位）、地龍式企業(yè)（又稱為蚯蚓式企業(yè)，有銷量卻無市場份額）。
在產(chǎn)業(yè)集中過程中率先被淘汰的企業(yè)肯定是地龍式企業(yè)。在行業(yè)成熟期能夠生存下來的企業(yè)既不是龍頭企業(yè)也不是地頭蛇式企業(yè)，而是強龍變成地頭蛇，或地頭蛇變成強龍的企業(yè)。
1995年，白象的銷售額不過500萬元。白象的崛起是從山西起步的，白象雖然是個位居河南的小企業(yè)，卻迅速成為山西方便面市場地頭蛇，它找到了一個迅速做大省級市場的模式。利用這套模式，白象迅速在東三省快速崛起，然后在河北、山東、河南等省份快速崛起。每進入一個省級市場，白象就迅速成為區(qū)域市場的領先企業(yè)。現(xiàn)在，白象已經(jīng)是方便面行業(yè)銷量排名前三的企業(yè)。白象的這種模式被稱為板塊式崛起。
一般來說，地頭蛇企業(yè)的行業(yè)成長初期有強大的生命力，強龍難壓地頭蛇，就是指這個時期。但是，多數(shù)地頭蛇偏安一隅，無數(shù)在其它市場復制其局部的成功。在龍頭企業(yè)的持續(xù)圍攻之下，總有不保的一天。因此，即使小地頭蛇成長為大地頭蛇，命運也不會因此而改變。幾乎每個行業(yè)都曾經(jīng)有無數(shù)的地頭蛇式企業(yè)，除了極少數(shù)區(qū)域特色非常明顯的企業(yè)外，大多數(shù)都“晚節(jié)不保”。
西南地區(qū)一家紙品企業(yè)，借助行業(yè)高度分散的機會，采取低價策略快速突擊，通過做大規(guī)模提升盈虧平衡點，迅速成為西南地區(qū)第一品牌。當對手都認為他們會虧損時，他們卻賺錢了。然而，他們卻找不到合適的人選到其它區(qū)域復制該模式。他們本來有機會迅速改變自己的命運，但是，現(xiàn)在企業(yè)的命運卻并沒有完全掌控在自己手里。
板塊崛起通常遵循下列規(guī)律：在局部市場建立根據(jù)地市場（市、縣級市場）→根據(jù)地市場擴展為戰(zhàn)略性區(qū)域市場（省級或大區(qū)市場）→戰(zhàn)略性區(qū)域市場快速復制→地頭蛇演變成強龍。
板塊崛起特別適合那些規(guī)模不大企業(yè)的快速發(fā)展，因為他們通常不具備在全國市場布局的資源，也無法承受全面布局可能出現(xiàn)的風險，但板塊崛起卻是快速滾動式的崛起模式，普通企業(yè)都能夠接受。
結構性增長（一級）
在大眾行業(yè)，未來能夠生存的企業(yè)通常是高端和“通吃”型企業(yè)。通吃型企業(yè)必須既有規(guī)模又有結構。規(guī)模的增長或許不能改變命運，但結構的調(diào)整或許能夠改變命運。
春都曾經(jīng)是火腿腸行業(yè)的龍頭老大，為什么現(xiàn)在衰敗了？春都雖然有規(guī)模，但沒有結構。在短缺經(jīng)濟時代，規(guī)模就是競爭力，規(guī)模就是利潤。但在過剩經(jīng)濟時代，規(guī)模可能是虧損的原兇。
雙匯的銷量在1997年就已經(jīng)追平行業(yè)龍頭春都，但雙匯在業(yè)界的地位遠不如春都。因為春都已經(jīng)取得了“行業(yè)代言人”的地位。機會源于1997年的亞洲金融危機，雙匯提出了“銷量每年增長30%以上，產(chǎn)品結構每年調(diào)整5%以上”的“雙增長”目標，而其核心是銷量的結構性調(diào)整。正是因為結構調(diào)整，使雙匯在與春都的競爭中取得了優(yōu)勢，春都打價格戰(zhàn)就賠錢，雙匯打價格戰(zhàn)照樣賺錢。因為雙匯發(fā)明了“規(guī)模分攤成本，結構產(chǎn)生效益”的盈利模式。
結構產(chǎn)生戰(zhàn)略，結構產(chǎn)生沖擊力。中國家電企業(yè)規(guī)模都不小，但企業(yè)沒有結構，始終徘徊在盈虧平衡線附近，這種規(guī)模的增長就不能改變命運。
銷量增長是量變，改變命運是質(zhì)變。質(zhì)變有兩種途徑：一是量變積累到一定時候引發(fā)質(zhì)變，二是結構的變化引發(fā)質(zhì)變，就如同碳元素通過結構組合可以形成石墨，也可能組成金剛石。
今麥郎（華龍）、白象是從低線市場起步的，他們的規(guī)模已經(jīng)不小了。但是，他們?nèi)匀缓芪ｋU，規(guī)模雖大，但總在盈虧之間徘徊。因為他們只有規(guī)模，沒有結構。華龍當初“進城”，目的就是改變結構，成為“通吃”型企業(yè)，從而從根本上改變命運。
編輯：陳思廷 chenst2004@163.com
【抽文，放第二頁】
中國本土企業(yè)對銷量增長有著超乎尋常的執(zhí)著，除了一些長期走入衰退通道的企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)的新年銷量目標都高于往年，也就是說要實現(xiàn)銷量增長，很多企業(yè)甚至把銷量增長率低于GDP增長都看作失敗。
【抽文，放第四頁】
如果一個行業(yè)是民族產(chǎn)業(yè)，那么消費者的需求通常是多元的，產(chǎn)業(yè)通常呈現(xiàn)分散格局，不同規(guī)模的企業(yè)以不同的特色生存下來。企業(yè)不以規(guī)模論強弱，而以對特定消費者的適應決定成活。
【抽文，放第六頁】
每個行業(yè)的死亡底線是不斷增加的。20世紀90年代初，年銷售額只有數(shù)百萬元的企業(yè)能夠活下來，并獲得了顛覆市場的機會。90年代末，年銷售額數(shù)千萬元的企業(yè)已經(jīng)活得很艱難了。現(xiàn)在，年銷售額低于10億元的方便面企業(yè)已經(jīng)幾乎找不到生存的空間了。
【抽文，放第八頁】
一個行業(yè)的戰(zhàn)略機遇期大約只有3~5年。當戰(zhàn)略機遇之窗關閉時，企業(yè)的崛起將付出N倍的努力。當蒙牛抓住戰(zhàn)略機遇期快速崛起后，后來者即使有蒙牛的決心也沒有這樣的機會了。
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