調味品行業發展仍處于成長期，存在大量的突破機會。行業總體的市場集中度仍然比較低，標桿企業的全國化仍沒有完成，企業的品類戰略實施仍然具有很大的缺陷，基于品牌價值的消費選擇還沒有形成。
文/本刊記者 張鈴
特約營銷專家 邵伶俐
近些年的糖酒會“五多現象”日益嚴峻，即：旅游的比參展的多；招商的比客戶多；雜牌的比正牌的多；賣包裝的比招商的多；撿垃圾的比服務人員多。“尤其冷清，意義不大”八個字最能概括本屆糖酒會大多數廠商的參展感受。
沈陽為什么這么“冷”？
第一，食品行業整合程度已經顯著提高，市場競爭格局已經初步穩定，重點企業發展更加理性；
第二，東北產區是食品原料的主產區，而不是食品行業品牌的主產區，業內標桿企業稀少。
第三，東北食品行業眾多本地、周邊企業混戰中低端，市場秩序相對混亂，市場氛圍吸引力不夠，很多主導品牌的發展重心不在東北。
對待糖酒會的3種態度
美國西點軍校有一句名言就是：態度決定一切。這句話特別適合中國食品廠商去尋味。中國食品廠商參與糖酒會，必須樹立如下三個鮮明的態度：
第一，正確認識糖酒會的5大功能。糖酒會本質上是一種宣傳活動，它具有五大功能：展示產品和技術；傳播品牌；拓展渠道網絡；促進市場銷售；了解行業動態。應該說，它是食品行業成本最低、效率最高的信息溝通渠道。即使現有的糖酒會運營模式會發生演變，或者為其他展會取代。然而，行業展會仍具有它的價值。
第二，樹立兩大品牌概念并重的觀念。企業發展不僅需要打造消費者品牌，也需要打造商業品牌。企業必須兩個品牌都要抓。商業品牌打造對于整合優勢渠道網絡資源具有突出的重要性。
第三，抓緊建立“新糖酒會時代”的策略組合。糖酒會的功能已經演化，而且，對于很多品牌而言，它的招商功能已經明顯弱化，甚至參商的態度。應該說，糖酒會有了新的特征，不妨稱糖酒會已經進入了“新糖酒會時代”。“新糖酒會時代”的核心要素就是廠商合作更加理性，如何利用好“新糖酒會時代”，構建“新糖酒會時代”的策略組合，才是參展企業所要研究的，打破“為參加而參加”的困局。
只有樹立如上三個鮮明的參會態度，才能真正發揮參會效果，重新掌控主動權。
糖酒會之于調味品的意義
相對日化、酒水、飲料、煙草等快消品行業而言，調味品企業仍屬于“小”行業，行業的規模、產值仍然相對較小。
然而，調味品行業呈現了三大發展特征：增速快；市場細分加速；區域封閉性逐步被打破。
應該說，調味品行業正處于劇變的時代，行業的傳統特征正在逐步被打破。相對其他行業而言，調味品行業的競爭將會更加精彩。然而，行業的高速發展與企業的經營方式之間的矛盾已經成為調味品企業發展的主要矛盾之一。
記者認為，“十二五”將是調味品行業劇變的五年。糖酒會之于調味品行業而言仍具有相當強的平臺作用，調味品企業應該強化實施糖酒會“信息平臺”、“招商平臺”、“推廣平臺”三臺融合策略，這樣將會大大提高商業品牌的建設速度和效果，整合優勢渠道資源，實現跨越式發展。
以下，記者將對本屆糖酒會調味品行業的現象進行概括性總結與評價，提出相應的發展策略意見。
調味品展區的6大表現
醋企獨領風騷，山西產區概念升級（二級）
在調味品三大龍頭品類中，味精、雞精增鮮類表現為蓮花、阜豐、紅梅三大傳統味精生產企業的亮相，其他知名雞精品牌幾乎全線缺席。
一線醬油企業全線缺席本屆糖酒會，沒有頂梁柱的醬油行業展會難以形成氣候。
醋類成為糖酒會現場最活躍的調味品品類。醋類行業標桿企業，如恒順、水塔、紫林、天立獨流這幾個業內大佬一應聚齊。與此同時，山西醋產區概念已經打出了醋產業最強的產區概念，山西老陳醋成為山西醋企的看家產品。
另外，到位較好的就是火鍋調料，四川、重慶、內蒙、河北、山東等主產地均有代表企業參會，尚能形成一定氛圍。
在醬類、醬菜類，缺乏標桿性企業集群參會的氛圍，未能形成氣候，氛圍不濃。
應該說，在調味品行業一線龍頭企業缺席沈陽糖酒會的情況下，二、三線區域性強勢品牌的加入也并不明顯，還沒有形成集體突圍的局面。沈陽糖酒會到位的二、三線品牌，還是集中在山東巧媳婦、浙江中味等這些老兵企業上。
品類細分概念靈活，群雄混戰（二級）
調味品企業緊抓“健康”、“營養”、“口味”、“用途與功能”、“成分”、“工藝”、“年份”七大品類細分方向，打造細分品類。
然而，一個品類的出現，迅速引起同業的模仿。如醋行業的“年份”、醬油行業“XX鮮”等等品類概念，已經在行業內泛濫，產品同質化嚴重。基于產品品類建設的差異化獲取持久收益的局面，很難維持。
標桿企業“泛中高端化”現象明顯（二級）
在本屆糖酒會上，標桿性調味品企業紛紛亮相自家的中高端新老產品。
伴隨原材料上漲、食品安全規則升級，不管企業是迫于成本壓力上漲，還是為了提升品牌形象、提升利潤的結構需要，中高端化已經成為企業提升品牌競爭力的必由之路。
通過基于產品概念基礎上的產品細分，調味品企業給了消費者一個高價的由頭。在各個展區，中高檔調味品基本上成為各家首要推薦合作的對象。各大醋企推出年份醋系列、度數系列，富氏推出的鮮咔高端醬油系列、周君記推出的“火鍋禮盒”在糖酒會上展現了自身的風采。
通過實施“健康”、“營養”、“口味”、“用途與功能”、“成分”、“工藝”、“年份”等細分概念的植入，輔以整體品牌識別、產品識別的強化，調味企業實際已經初步為調味品的中高檔升級找到了切入點。
專業渠道、大眾渠道專業細分程度加速（二級）
圖書出版行業的細分值得調味品行業借鑒。
經過數百年的發展，國外的圖書出版行業已經分化為三支力量：一支為以英國培生教育出版集團、麥克勞希爾為代表的教育出版，主要圍繞教材出版；一支為以蘭登書屋、哈伯柯林斯為代表的商業圖書出版，主要出版暢銷書；還有一支就是以英國愛思唯爾為代表的專業出版公司，主要出版專業書籍。目前國內的出版行業也成此類分化。
為什么會出現如此分化了？就是因為各個渠道的消費需求系統與運營是非常不一致的。
如果僅僅從渠道上進行初級劃分，調味品行業餐飲渠道與大眾渠道分化就不是真正的專業分工。從本屆糖酒會可以看到，山東巧媳婦為了發展餐飲渠道，不僅成立了獨立的餐飲事業部，而且創設了新的品牌“巧勺”。這是行業與企業發展的必然表現。
食品安全深入影響企業經營（二級）
本屆糖酒會，“食品安全”成為很多廠家招商人員張口即來的時政詞匯。不管他們是出于什么目的，說明了食品安全標準升級已經完完全全灌輸到企業的經營思維中。整個行業對色素、添加劑的使用予以了高度重視，并且，標桿性企業根據自身產品的添加劑使用登記，設定了不同的價格區間。食品安全標準的升級，推動了整個行業的品質升級、產品升級。
調味品企業品牌建設進入困局（二級）
調味品行業屬于中國的傳統產業，行業根基深厚，參會的很多調味品企業獲得了國家、省部級的多種榮譽，如中國馳名商標、中國名牌、中華老字號、非物質文化遺產、綠色食品、清真食品等等稱號。消費者已經很難基于品牌的知名度進行消費選擇，相應地也提高了消費者選擇成本。與此同時，也可以說，調味品企業的品牌建設進入了困局。
調味品企業經營的6大癥狀
企業經營思維“矮化癥”
企業規模擴張的累積效應直接影響甚至決定行業、企業的經營高度和嚴謹性。國內調味品行業，各個品類中5億級以上規模的企業數量非常少，10億元級以上的企業更是屈指可數。缺乏規模，也就意味著缺乏大規模發展的歷程和經驗，從而導致在行業整體上處于一種區域化割據、貿易型擴張的局面。很多大小品牌還處于“吃老本”、“打游擊”的經營狀態，行業整體經營“矮化”。
品牌運營“初級癥”
調味品企業品牌運營常用“八大慣招”，即“打產區牌、打品類牌、打包裝牌、打工藝牌、打原料牌、打定價牌、打認證牌、打代言人牌”，往往出現“一招鮮，家家用”的局面，創新的品牌少，搭便車的企業多，品牌之間難以區分，直接導致“創新的企業守不住，落后的企業死不了”，價格戰由此持續并惡性循環。
應該說，基于知名度的品牌塑造、缺乏規范的品牌管理與運營系統，直接導致了營銷資源的大量浪費和創新收益的短命，這種品牌運營的“初級癥”不除，企業競爭只能拼老本、拼資源、拼機會、拼價格。
產品線經營“混亂癥”
試問調味品企業的主打產品是什么？這個主打產品的差異化或USP（獨特賣點）如何？是你獨有的嗎？在消費者此類產品時，是第一嗎？
應該說，很難發現像“太太樂代表雞精”、“亨氏代表果醬”這樣直截了當的品類認知。各個大類的國內品牌基本上都在共享亞品類命名，產品線體征完全同質化，在知名度差距日益縮小或沒有差異的情況下，消費者無從下手，只能基于價格、包裝這些初級的消費要素進行選擇。
這種“你有我也有”的產品線運營觀念，不可能打造強勢產品線，不可能推動品牌建設。對于5億元以上的企業而言，“產品線混亂”說明沒有形成品類市場的有效占位。對于5億元以下規模的企業而言，品牌產品化實施品牌建設的關鍵，是屬于最有效率的策略，“產品線混亂”滯后品牌建設的進程。
市場布局“短視癥”
什么樣的市場布局才是合理的呢？回答這個問題，必須認真分析未來市場的開發空間以及投入產出效率。
如今，精根細作的市場運營理念主導了很多快消品企業的市場布局思維，但是就調味品企業而言，必須要將“兩大認識”提升到新的高度：
第一，行業整合必將加速，行業的輝煌時期是“十二五”，“十三五”以后，行業整合程度必定大大提升，區域市場擴張的渠道與運營成本壁壘大大提高；
第二，調味品是與消費者直接接觸的產品，它不會像白酒那樣“一年喝倒一個牌子”，而越來越多的調味品品牌會在消費者的消費習慣上高筑壁壘。區域市場擴張的消費者心智壁壘必定大大提高。
因此，在“十二五”期間，任何企業都必須結合自身的資源與能力，定位自己的品牌區域，明確區域市場、板塊市場、全國市場發展目標。
渠道運營“初萌癥”
渠道運營的“飲料化”，成為多個快消品行業通行的渠道運營模式，調味品行業在渠道上的融合度非常高。
然而，調味品的運作特征，特別是調味品的企業規模與發展階段，和飲料行業具有天然的差異化，注定了調味品企業必須塑造適合本品類、本企業發展模式的渠道運營模式。
要擯棄“招人、買車、化路線、抓管理、搞促銷”的渠道運營理念，必須基于企業整體的品類特點、品牌經營方向、運營資源、企業能力、市場機會，打造屬于自身的渠道運營模式，擯棄照搬照套外行渠道運營模式、簡單復制同業傳統渠道運營模式的“初萌癥”、摒棄渠道運營過量消耗自身盈利能力、抑制企業擴張速度與范圍、最終拖垮企業局面的形成。
營銷組織建設“落后癥”
人的問題、執行力問題，是很多企業發展的決定性問題。解決此類問題的核心人物就是企業老板本人，這就為什么中國企業的發展很多是老板英雄主義的結果。
雖然如此，執行力問題的解決必須基于組織建設系統，實施系統化的解決方案。調味品企業與很多其他傳統產業都具有與生俱來的傳統缺陷，人員構成本地化，職業經驗、職業經歷、職業思維比較局限。
這是企業自身的快速發展以及上升到新的發展周期與既有的運作資源與能力之間的矛盾體現。因而，組織建設所要解決的問題，并不是解決員工潛質的問題，而是要解決職業化的問題。職業化成了很多調味品企業組織建設的一道門檻。破除職業化是破除調味品企業營銷組織“落后癥”的第一步。
調味品企業經營策略轉型的7大趨勢
關于“戰略位置”的研究將會升級
嚴格地講，調味品行業唯有味精行業實現了高度的整合。雞精（粉∕汁）品類雖然總體規模不大但是市場集中度高，醬油類整合程度在不斷提升，醋類群雄混戰，醬類、復合調味品市場規模仍然不大，仍有巨大的發展空間。
應該說，調味品行業四大龍頭品類，即味精、雞精（粉∕汁）、醬油、醋的市場整合程度正在不斷提高，這四大品類是調味品行業的脊梁。它們的發展方向直接影響整體調味品行業的發展。
調味品行業既處于繁榮發展、高速發展的狀態，又處于整合加速、競爭混沌的局面，每個企業都有可能快速享受繁榮、快速地被整合。對于深入其中的企業而言，必須找準自身的戰略位置，如果沒有自身的戰略位置，也就失去自身的企業經營戰略，資源整合將失去方向，最終落敗。
對于調味品企業而言，戰略位置的選擇，關鍵在于產業鏈的選擇、經營品類選擇、發展路徑選擇三大模塊。確定了企業發展的戰略位置，企業就有機會突破混沌的行業競爭格局，提高資源配置效率，克服短期利益至上，切實抓住行業整合機遇，最終提高企業的綜合價值。
很多調味品企業關于戰略位置的認知還不夠清晰，在今后伴隨消費升級、市場疆域擴張、行業競爭的加劇，很多企業將會突出對此問題的研究。當下而言，調味品首當其沖的，應該做好產品線梳理、商業模式梳理、市場布局梳理。
行業商業模式將會更加分化，企業的商業邏輯將會更加清晰
商業模式所要解決的就是企業賺錢的邏輯，企業必須從“客戶價值主張”、“經營模式”、“盈利模式”三個方面綜合設計難以復制的、具有獨特競爭力的價值鏈流轉商業模式。
調味品企業必須考自檢“我的核心價值在哪”、“我的經營模式是什么”、“我的盈利模式是什么”，明確自身發展的看家本領，是靠規模取勝，差異化取勝，還是靠聚焦集中發展取勝？是靠價格取勝，靠品牌取勝，靠渠道取勝，還是靠專業取勝？每個企業都應該確立自身的商業模式，從而明確自身的商業邏輯，并依次配置資源，實現企業發展的戰略位置。
就調味品行業的現狀而言，更多的商業模式是先天形成的，而且并不是獨特的。正是因為行業處在初級階段、中國市場的多元化、中國市場的區域化特征、企業擴張存在周期等一系列環境因素，造就了多個市場、多個品牌雷同模式共同存在的商業性征。從商業規律來看，同一商業模式成就的成功企業往往只有1～3家，其他的企業就會被邊緣化。
行業將會掀起品類占位風潮
太太樂占位了雞精品類，成就了雞精品類第一的位置；茅臺找準了“國酒”占位，成就今日的茅臺；王老吉抓住了“預防上火的涼茶”的占位，成就了王老吉的輝煌市場業績，其他競爭對手即使蜂擁而來也難以撼動其地位；眾所周知的寶潔，通過多品牌策略，分別通過海飛絲、飄柔、潘婷實現“專業去屑”、“柔順”、“營養護發”的細分品類占位。
縱觀調味品行業，品類占位營銷還比較落后、混亂。正是因為沒有實現有效地品類占位，從而導致企業沒有成功打造一支清晰的產品線，導致消費者對于品牌沒有一個明確的細分品類認知，從而未能實現品牌競爭力的打造，未能充分實現主導產品品牌的品牌溢價和外溢效應的發揮。
調味品行業品類不斷細化，而每次細化總呈現行業總體收益，沒有形成獨占。在一些標桿性的企業率先實施品類占位的情況下，必將掀起整個行業的品類細分占位大潮。
中高檔化勢不可擋
通貨膨脹已經將原材料成本、人力成本上升到一個新的水準，食品安全的升級進一步加劇行業的成本壓力。漲價、產品升級成了必由選擇，企業必須實施中高端化才有未來，才能獲得可持續發展。
上世紀90年代末，白酒行業引發的中高檔化引起了整個行業的重新洗牌，一大批二線、三線品牌引領了行業的發展，直到2005年以后，傳統老八大名酒才逐步恢復元氣。
對于調味品行業而言，消費者的選擇還處于基于品牌知名度與產品屬性的選擇，還沒有轉換到基于品牌價值選擇的階段。與此同時，調味品企業雖然是傳統行業，但是品牌之于消費者還沒有稀缺性的認知，品牌還不具備明顯的象征效應，品牌在消費者心智的占位尚未固化，中高端化推動更多品牌的加入，必定拉動行業的洗牌。
本次糖酒會，調味品企業的中高端化，尤其在醬油和醋兩大品類表現明顯，行業的中高檔化大幕已經拉開。
品牌管理需求必將升級
品牌管理承擔品牌品類占位與價值塑造、實現與消費者溝通的重任。食品企業的發展戰略的具體落腳點，實際上就是企業的品牌戰略。
調味品品牌塑造實質上處于初級階段，局限在品牌表現環節，普遍性地重構品牌架構、重立品牌核心價值、重建產品線、重建品牌傳播要素、創新包裝開發等措施來進行品牌建設，通過重組傳統傳播組合、改變傳播投資策略來進行品牌溝通，通過嫁接傳統渠道，實施終端生動化、終端促銷來進行品牌的終端推廣。
應該說，調味品企業的品牌管理還處于摸索階段，還未能建立完善的品牌管理體系，沒有打造一支完善的品牌建設、產品研發、品牌互動、市場監測、品牌審計、品牌改善相銜接的一套品牌管理運營系統。
行業將快速誕生一批全國性品牌、板塊性品牌
雖然調味品企業大規模企業較少、全國性品牌較少，然而，調味品行業已經誕生了一大批年銷售額在1個億以上、3個億以下規模的企業，這些企業已經完成了資本的原始積累，已經成為某些地區、省區甚至板塊的強勢品牌。區域市場、板塊市場已經呈現了聯動效應，具備了較好的知名度。
這些品牌必將充當行業的中堅力量，一部分品牌通過成功的板塊化、全國化，必定成為行業的領軍品牌。
行業的渠道運營能力提升是過程，不將是問題
伴隨中高端升級、市場容量擴張、市場布局的擴張，全國性品牌、省區品牌、板塊品牌的渠道運營能力必定大幅提升，行業內廠商的職業化程度將會大幅提高。
應該說，渠道運營能力的提升，是伴隨標桿企業的崛起而造就的，基于市場競爭和市場發展的需要而逐步完善的。渠道運營能力的提升需要主動，也需要過程。
調味品行業現有標桿大企業已經提供了相應的參考，企業更重要的是結合企業的發展提出相應的提升方案，因企制宜。
綜上所述，“十二五”期間，調味品行業將處于一個劇變的時代，相對其他快消品行業而言，調味品行業發展仍處于成長期，存在大量的突破機會。行業總體的市場集中度仍然比較低，標桿企業的全國化仍沒有完成，企業的品類戰略實施仍然具有很大的缺陷，基于品牌價值的消費選擇還沒有形成。任何一家企業都應該認真總結歷屆糖酒會，認真研究行業發展規律，明確自身的戰略位置，清晰自身的商業模式。
編輯：張鈴 185996006@qq.com
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