干營銷這一行的，不太可能像唐駿說的那樣，半年內都按兵不動：不說話、不表態、不做事。必須在蜜月期內華麗亮相、一炮而紅，否則，你就成了“不過如此”的銀樣槍頭了。 一線高手二線失足（下篇） 在低調中爆發 文/劉新華 在一線企業翩翩起舞不是難事。因為在一線企業里，舞臺、燈光、音效、伴奏、舞美、場記、道具、服裝、化妝等等，都有專業人士伺候。你只需要在既定的框框里循規蹈矩，按照SOP（標準操作流程）做好每個動作，一不小心，你興許就成了“舞林大會”的高手。 在二線企業就迥然不同。一線高手能夠在二線企業生存下來，已經是奇跡。要想在二線企業翩翩起舞，并且像唐駿先生那樣舞得曼妙動人，那就更是難于上青天。在二線企業里，臺前和幕后的活兒都要自己一手全包，大多數一線高手們還沒來得及粉墨登場，已經心力交瘁，失足于臺下；即便有少數高手，熬到了登臺表演，也往往是一曲未盡，正如醉如癡施展套路的時候，被老板不由分說地拆了舞臺……你縱有梅蘭芳的功夫，沒有了燈光的聚焦、音樂的陪襯、華服的裝扮，能奈幾何？ 在上期發表的本系列的“上篇”中已經明確一個觀點：在中國這個職業經理人概念和市場都不成熟的國度里，一線高手們的每一步舉動，都布滿險灘和暗礁，他們在二線企業成功的少之甚少。當然，若想在二線企業翩翩起舞，須謹記本篇的“三大紀律八項注意”。 但筆者必須鄭重申明，該“三八”條款，從邏輯學上看，只是必要條件，不是充分條件。也就是說，不遵照執行，必敗無疑；但即便百分之百遵行，也未必確保成功。 三大紀律之一：破除“四舊” 一線高手要想在二線企業修成正果，必須把如下四個舊東西放進“回收站”，并徹底清空。 舊屬 很多一線高手到了二線企業，特別喜歡把過去企業的張良、蕭何、韓信們都帶過去，期待復制劉邦的帝業。更甚者，還期望把過去的銷售團隊搬過去，梁山108將齊聚麾下，一遇大事不知道“如何是好”的時候，這些兄弟們就會“公明哥哥休要驚慌”地殺將過來。 一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，此話誠然不假。殊不知，你帶來舊屬的同時，已經埋下朋黨之爭的隱患，等于是在向現有的員工宣戰：你們都不是我的人！你們都不行！ 帶舊屬過去的一線高手們，就筆者所見，一般都死于幫派爭斗。 舊資源 舊資源分兩種。 一種是“人走茶涼”型： 比如在一線企業里，凝聚在你身邊的政府關系資源、渠道關系資源等，在你走后早就涼成冰了。 有一個哥們原先供職一家世界級的制藥公司，那可謂手眼通天，頗有些力拓公司胡士泰早先的威風勁兒。一旦遇到公共危機事件，動不動就搬出大使館，把一個雞毛蒜皮的事兒，上升到“國與國”的關系，恫嚇膽小的國人。可惜這些關系是帶不走的，你看看胡士泰現在的下場就知道怎么回事了。所以，不要老是提當年如何擺平某個省部級的官員、又如何讓某某官員向你朝貢，這些都容易招惹“以子之矛攻子之盾”，及早清空它，免得出丑。 另一種是“人走茶不涼”型： 比如廣告公司、市場調查公司、制作公司等資源。這些資源都是趨炎附勢型，只要能從你身上賺錢，都可以跟你走。但這些資源比較容易與“品德”牽扯關系。品德這個東西，一旦受到質疑，也就是你身敗名裂的日子。瓜田不納履，李下不正冠。就算過去的廣告公司如何一流，勸你還是早點打消了引進的念頭。因為，幾乎所有的企業都有一條不成文的規矩——有才無德，其才難用！ 舊信息 不要講過去的企業是如何如何做的，盡管你只是想善意鞭策、勉勵和教導，但容易遭到惡意排斥和對立。 比如，筆者就親眼目睹過這樣的反詰場面：你什么意思？你過去的企業這么好，那你跑到這里來干什么？ 當然，你更沒有必要把過去的一線企業的研究報告、行業機密、企劃方案拿過來獻媚取寵（盡管人們都知道一線企業的這些資源多如垃圾）。因為，這些東西并不一定值錢，而且老板的心思都很鬼靈精怪，新老板會擔心你日后很難做到守口如瓶。 總之，這些信息只需要悄悄消化，不需要暴露于大庭廣眾之下——當一個人知道“什么事情可以做但不能說”，那他基本算得上成熟。 舊語言 千萬不要說“我們過去”、“你們現在”之類的語言，這注定會制造階級矛盾，你早晚會被無產階級或低產階級推翻（因為你的薪水屬于高產階級），這是大忌中的大忌！ 更不要把一線企業那些英漢夾雜式的語言掛在嘴邊，比如“你是sales”、“他是marketing”等等。一代文豪魯迅先生尚且斥之為假洋鬼子，二線企業的普通員工怎么可能容忍你這般崇洋媚外？你的新老板或許也會暗自嘲笑。 三大紀律之二：不拿公司一針一線 在一線企業里混個一官半職（尤其是美式企業），基本都是在享受人間榮華：豪華專車、五星級酒店、飛機頭等艙、美女秘書、無上限XX費（交際費、電話費等）……只要公司沒有明令禁止的，你都可以理所當然地開銷。 到了二線企業，可要小心行事了。如下行為將為你的工作和績效加分： ●學會乘坐經濟艙和動車二等座； ●公司配的專車不要專用，允許在你不使用的時候，讓公司其他人也消受一下，比如接送員工到機場、周末運送促銷制作物到大賣場等； ●配置同性別的秘書或助理； ●盡量回避到風景點太吸引人的區域出差，比如三亞、麗江等，這些地方很容易讓人聯想到“旅游”； ●不要經常到自己籍貫所在地、小孩寄養地、岳父母所在地出差，這些地方容易讓人聯想到“探親”； ●到各地查看市場，也要注意不去風景點，比如到成都，就不要到都江堰去檢查鋪貨率，這些地方容易讓人聯想到“度假”； ●如果乘坐了出租車，最好注明起止地點和乘坐理由； ●一定請帶上放大鏡，把電話清單里面私人部分勾出來，不予報銷； ●私下請客吃飯，切不可張冠李戴一個經銷商的名字申報公款（不少二線企業會要求注明被宴請人的姓名、電話，并會電話復核）； ●公司的一針一線都不要帶回家，哪怕小到一瓶飲料、一盒方便面； …… 三大紀律之三：拋棄殖民主義思想 你即便從宇宙級公司來，也萬萬不要以救世主自居，用老牌帝國主義眼光來俯瞰一切。 你不是救世主，二線企業也不需要救世主。請你來，不是來當統治者，不是來壓榨、魚肉百姓的。你要學會低調做人，學會尊重二線企業的一草一木。也只有低調，才容易贏得別人的認同，讓大家感覺到你對這個企業的尊重。 當然，低調做人需要克服虛榮、控制欲等人性弱點。低調做人的關鍵是： ●與下屬不爭利：兄弟們跟著你干，有獎金什么好處時，都是大家的，你分文不取！（你的收入應該夠多的了，記住牛根生先生的話：財散人聚，財聚人散。） ●與同級不爭功：搞成了，是兄弟單位共同協作的結果；失敗了，好漢做事好漢當，要殺要砍你一個人擔了！ ●與老板不爭名：即便聘請你來二線企業當總經理，充其量也就光緒皇帝而已，上面還始終有個老佛爺罩著，別忘了隨時要感謝佛光普照的恩澤。 八項注意之一：不要“先蹲下再起跳” 不妨揭穿一個潛規則：職業經理人跳槽到新單位后，大多喜歡玩“先蹲下后起跳”的游戲。 “先蹲下”就是上任后，有意無意地讓業績變得更難看（可以把責任推給前任），讓業績跌倒谷底。常見的招數有：處理和退回渠道上日期不好的產品，故意讓出一些戰場（比如封閉渠道）、刻意讓幾個合同談崩，讓兄弟們懈怠一陣子…… “后起跳”就是在一個非常低的基礎上，容易高速成長，尤其是在合同接近續簽的時候，正好“同比成長幅度驚人”，讓老板產生時空和數字上的錯覺。 這個游戲表面是玩老板，實際上是玩自己。因為這個“度”非常難以拿捏：一方面，很多玩家是蹲下后，再也沒有跳起來，因為市場拱手讓給了競爭對手；另一方面，很多玩家的起跳速度慢于老板的耐心，提前被斬，把“同比成長幅度驚人”的成果留給了繼任者。 八項注意之二：蜜月期內要一炮而紅 干營銷這一行的，你不太可能像唐駿先生說的那樣，半年內都按兵不動：不說話、不表態、不做事。你必須在蜜月期內華麗亮相、一炮而紅。否則，你就成了“不過如此”的銀樣槍頭。 眾所周知，蜜月期是很短暫的，一般不超過半年。你必須在這半年時間內，仗著老板對你的信任和支持，調配所需資源去打一場勝仗，樹立軍威、建立軍功！提示：最好針對一線企業開戰，一旦成功，你從此將被奉若神明！即便失敗，輸給一線企業，那也死得光榮！ 最有效的方法就是聚焦。營銷的聚焦，會給你帶來意想不到的結果：銷售和利潤同步增長。 聚焦有很多方法：聚焦某個區域、聚焦某個渠道、聚焦某個產品、聚焦某個概念……這些方法可以單用，也可以混用。 二線企業在全國市場顯然無法與一線企業抗衡，但如果把全公司的人、事、資源集中起來，作用于一點，那么就巧妙地改變了局部市場的強弱力量對比，戰勝一線企業并非沒有可能。華為公司形象地形容這種做法叫“壓強原則”，就是在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，集中人力、物力和財力，實現重點突破。 毛澤東同志1946年9月16日為中共中央軍事委員會起草的《集中優勢兵力、各個擊破敵人》，中心思想其實也是聚焦。 如果你還不明白聚焦的威力，請看《亮劍》中，李云龍對二營長沈泉的戰術布置：“全團的20挺輕機槍全部歸你們二營使用……手榴彈爆炸聲一停，立刻沖上去，20挺機槍同時開火，火力絕對不能間斷，有人中彈后面就得有人補上，30米沖擊距離，用不了一分鐘就沖上去了。” 八項注意之三：“管理小循環”遠比銷量重要 一旦有了華麗亮相，你就擁有了改革的威信和資歷，很多小困難和小麻煩就會迎刃而解。這個時候，你就需要考慮做一些對“永續銷售”有幫助的事情了。 二線企業被人詬病最多的問題，說白了就是“營銷短視”，就是盡干些短期行為的事。 當然，講到如何防治“營銷短視”，這是一個“說復雜也復雜，說簡單也簡單”的事情。說它復雜，因為它是一個系統工程，一朝一夕無法完成；說它簡單，因為可以設計一個“管理小循環”，擺脫二線企業常見的“工作圍著銷量轉，銷量圍著促銷轉”的困局。 “管理小循環”分為四個步驟： 1.要讓一線管理者除了銷量這個指標外，還有一個工作目標——就是改善市場基礎、持續提升銷量，包括新市場開發、新渠道開發、分銷網絡建構、終端活性化建設、消費者推廣等等。 2.將工作目標分解到每一個基層執行人員，并予以量化。比如，本月協助經銷商開發2個鄉鎮分銷商、幫助分銷商開發20個終端、執行30家終端的割箱陳列、擺放50個第二空間的陳列架、執行３場買贈活動吸引1000個消費者…… 3.建立監督體系，要求分解后的工作目標被有效執行。一旦發現異常，立刻采取糾偏行動，重新修訂工作目標和執行計劃。 4.以此類推，循環往復，以至無窮。 上述“管理小循環”，與大家熟悉的“PDCA”并無兩樣。你千萬別鄙視這個東西太俗。《射雕英雄傳》中的郭靖，初學降龍十八掌時，非常笨拙，僅會“亢龍有悔”一招。但就是這一招學到精熟，江湖上能夠正面對撼的，也寥寥無幾。 此外，“管理小循環”不觸及保守勢力的既得利益，對組織的習慣和行為僅做了一個微創手術，創傷面積小，容易被組織成員接受，并潛移默化地推行。 記住：只要瞄準能夠產生持續銷售增量的工作，通過嚴格的管理和監督，二線企業就可以走入持續進步的快車道。當然，你的聲譽和實質地位，也才會隨之上升。 筆者強調一句：這招頗似“亢龍有悔”，后勁無窮。 八項注意之四：不要急于推動品牌建設 品牌這個東西，不是一兩句話可以說清楚的。同樣，品牌這個東西，也不是一兩年就可以建設成功的。 在一線企業里，張口閉口就是品牌，不談品牌仿佛人就沒有品位。但品牌這個東西在二線企業不能當飯吃，沒有銷量的支撐和依托，“品牌”只是兩個沒有任何意義的漢字。 但很多一線高手到了二線企業，就開始忽悠老板，要創建一個類似可口可樂的百年品牌，于是老板樂不可支。這些高手第一件事情就是挽起袖子，把產品定位、品牌概念、品牌的VI（視覺識別）等等統統推翻（可憐過去積累的品牌資產就這樣被付之一炬）。更有甚者，勾結廣告公司，違背職業道德，炮制一個虛無縹緲的新概念，拿出一個數百頁的整合營銷傳播計劃，活生生耗費公司數百上千萬元的媒體預算。 結局顯而易見：廣告滿天飛，但銷售沒起色，公司因此失血休克。來自于一線的高手們，也揣著廣告公司的回扣，迅速逃之夭夭。 八項注意之五：“深度營銷”重于“深度分銷” 在一線企業熏陶出來的銷售主管，大多追求“使消費者能夠方便地在任何時間、任何地點，以任何方式購買到他們想要的產品”。被可口可樂奉為圭臬的“3A”，第一個“A”就是“Availability”，意思理解為“讓產品無處不在”。 稍有正常思維的人都知道一個事實：二線企業的鋪貨率肯定是很低的。但二線企業產品鋪貨率低，這只是結果，絕對不是原因。 如果你簡單以為產品“無處不在”之后，就解決了二線企業高速發展的問題，那也未免太淺薄無知了。但這樣的人太多了。很多一線高手到了二線企業，就開始購買或者引用尼爾森的數據，倒因為果地解讀：只要鋪貨率提高到某一線企業的水平，銷量自然就可以趕超該企業。 于是這些高手們如獲至寶，開始義無反顧地追求“深度分銷”： ●地毯式地收集并建立終端CRC（顧客關系記錄卡）。 ●劃分線路，相應擴充終端線路業務代表，大搞“掃街”。 可惜的是，這些數十萬的CRC售點，最終都沒有成功被激活，只是一堆毫無意義的Excel表格。市場上倒是產生大量即期品和過期品，把好端端的市場活生生搞死了。 可口可樂之所以追求“無處不在”，是可口可樂已經是消費者的“心中首選”。消費者愿意買的問題如果沒有同步解決，“無處不在”只能讓你死得更快！ “深度營銷”就是要把消費者的拉動與渠道推動有機結合，從而“水到渠成”。“問渠哪得清如許？為有源頭活水來。”——這句古詩也替“深度營銷”下了一個注腳：消費者是源頭活水，不然，渠道也會是死水一潭，所有的售點都是死點。 八項注意之六：不要輕易復制管理系統 一線企業的管理系統琳瑯滿目，最常用的是“預算管理”。這個管理工具用于制訂戰略和運營目標、監控戰略的執行、管理業務過程，那可是小兵立大功。 但到二線企業就要入鄉隨俗，因為很多企業根本不搞什么預算管理，經營狀況照樣不錯。反而是有的企業搞了預算管理，卻弄得一塌糊涂，典型的“一收就死”！ 有一個世界級飲料公司的銷售總監，到國內一家果汁企業擔任總經理。依照他在一線企業豐富的管理經驗，很快發現這家果汁企業的銷售管理存在很多漏洞，有10%～20%的銷售費用去向不明（其實是進了各級管理人員的腰包）。 于是他復制了一套有關費用的“預算管理”系統，要求每個業務代表，每月將費用計劃按照客戶別、區域別、產品別分解。這個系統在一線企業是再尋常不過了，但就是這個系統卻導致了這位總經理的黯然下課。 為什么這樣呢？ 一方面，這個預算管理讓“水”太清了，“魚蝦”無法生存，很多業務兄弟跳槽了；另一方面，給各級管理人員帶來了過多的束縛，增加了很多麻煩環節，尤其是計劃趕不上變化，經常修正預算，來回簽核，需要太多的紙上作業，常常貽誤戰機。 這相對于二線企業長久以來的粗放式管理，無疑是一種巨大的人性沖突和挑戰，遭到了業務同仁的集體嘩變、活生生“罷工”半個月。 地球人都知道，二線企業在系統管理層面有嚴重缺陷。但“存在即合理”，其管理模式和商業模式只要還能夠讓企業活著，你焉能說它是“垂死的”、“腐朽的”東西？ 相反，最好的不一定是最合適的，一線企業那些貌似高雅的矩陣式、事業部制等組織形式，在此一并奉勸不要貿然引進。至于BPR、EPM、ERP等先進的營運流程和系統，也不要盲目照搬。 八項注意之七：一手抓銷售，一手抓利潤 一線企業分工太細，很多高手并沒有全局的經營觀。市場部負責方案擬訂，銷售部負責完成業績，至于利潤歸誰負責，好像與自己沒有什么關系。不少浸淫了十幾年的總監級的高手，他們從來都不操心利潤，也從來不看公司的損益報表。 到了二線企業，可別忘記利潤是一個公司的生命，是企業成長壯大的原動力。企業活動的最終目的就是賺錢。你如果忘卻利潤的重要性，勢必將犯下不可饒恕的錯誤。 所以請記住：銷量只是確保完成利潤的手段，銷售不是目的。 你不可以有這樣的想法：要業績就沒有利潤，要利潤就沒有業績。 對于二線老板而言，銷量是魚，利潤是熊掌，二者皆其所欲也，就是要你想盡辦法二者兼得。 因此，你在一手抓銷售的同時，還要一手抓利潤，學會用最小的投入產生最大的產出。這是一線企業高手的短板，你還真要彎下腰向二線老板們學習學習。尤其是二線企業，主要靠成本領先來確立競爭優勢，你必須通過強化內部管理，讓成本概念滲透到生產經營的各個環節和各個方面。 某方便面龍頭企業的一位營業部經理，加盟河南一家年銷售僅三、四億的方便面公司當總經理，一年內銷售翻了一番，但利潤不佳，最終飲恨出局。因為這位老哥是馬上打天下的“終端”英雄，但不了解“開端”在干什么事情。而方便面偏偏又是一個原材料依賴型的行業，每包面也就賺一兩厘錢，在包材材質、面餅重量、含油率高低、生產損耗、人工成本、制造費用、法規表示等各個方面，都要狠下工夫。稍有閃失，企業就陷入“規模不經濟”的虧損困境。而企業一旦不賺錢，就是把你當“瘟神”送走的時候了。 八項注意之八：知進退 對于一線高手來說，當你通過一些“優術”的手段，帶領二線企業進入一個新的階段后，就需要思考企業的下個階段是否還需要自己，或者說自己是否還能帶領企業上一個更高的臺階。 若答案模糊，則應該考慮急流勇退，千萬不要糾結于自己是創造歷史的功臣，理應居功至偉掌握企業的走向。在輝煌時離開，謂之“明道”。這樣不僅可以讓你裹上一層神秘的光環，得以跳到一個更能發揮的平臺，還可以防止二線企業“用后即丟”的實用主義燒身。 中國的職業經理人不成熟，職業經理人所生存的土壤同樣不成熟，讓自己的職業生涯保持“大贏小輸”和“贏多輸少”的記錄，是你行走江湖的屠龍寶刀！ 如果確定企業的下一個階段還需要你，還是建議你擺出要離開的姿態，自編自導一出好戲，看看老板有無“三顧茅廬”的誠心。二線企業的深層次問題，職業經理人終究不過是“外因”，如果沒有老板內生的改革動力，哪怕是“骨灰級”的高手也只能成為炮灰。如果老板的誠心確實是天日可鑒，恭喜你成功“取勢”。 倘如此，天時地利人和，齊聚一身，唐駿的成功或許將在你身上復制。 《三大紀律、八項注意》歌詞新編 一線高手個個要牢記 ，三大紀律八項注意。 第一一定清空回收站，破除四舊才能得勝利。 第二不拿公司一針線，老板對我支持又喜歡。 第三拋棄救世主思想，努力融入群眾的懷抱。 三大紀律我們要做到，八項注意切莫忘記了。 第一拋棄職場潛規則，不要蹲下然后才起跳。 第二盡快華麗地亮相，聚焦經營絕對是個寶。 第三管理循環要做好，業績可以駛上快車道。 第四品牌不能當飯吃，銷售才是最終的依靠。 第五不許光推不顧拉，深度營銷重于做分銷。 第六順從員工的人性，管理系統不要輕易拷。 第七兩手都要注意抓，利潤目標時時關注到。 第八急流需要勇敢退，明道取勢錦繡前程保。 遵守紀律主要靠自覺，自我管理切莫違反了。 江湖險惡條條要記清，一線高手處處受歡迎。 二線企業永遠向前進，皆大歡喜你我都雙贏。 （文章編號：3100513，收藏請編輯短信AA加文章編號發送至106613886619）
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