跨國(guó)糧商們都已在全世界范圍之內(nèi)形成了“種植—加工—物流—貿(mào)易”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，并在不同程度上切入了中國(guó)糧油市場(chǎng)，中糧也從2009年開(kāi)始發(fā)力，希望成為綜合性的糧油食品運(yùn)營(yíng)商，然而，產(chǎn)業(yè)鏈越長(zhǎng)、越寬，對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)也就越大，中糧需要作出怎樣的磨合與調(diào)整？ 中糧全產(chǎn)業(yè)鏈模式 ■ 唐文龍 2010年2月3日，中糧集團(tuán)與成都市人民政府簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，中糧集團(tuán)將在成都投資興建百萬(wàn)噸級(jí)的農(nóng)產(chǎn)品綜合加工基地，其中還包括金融、物流、科技研發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)等項(xiàng)目，此舉被認(rèn)為是中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略在中國(guó)西南地區(qū)的重要布局。自從2009年初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，中糧集團(tuán)就開(kāi)展了一系列的并購(gòu)、整合與擴(kuò)張行為，全力打造這艘中國(guó)糧油產(chǎn)品航母的立體產(chǎn)業(yè)鏈條。那么，中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又會(huì)迎來(lái)怎樣的挑戰(zhàn)？ 以食品為主線(xiàn)， 構(gòu)建立體產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈 現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的對(duì)抗，而且是圍繞企業(yè)分別向上和向下延伸出的價(jià)值鏈條之間的整體比拼。正如《平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)——英特爾、微軟和思科如何推動(dòng)行業(yè)創(chuàng)新》一書(shū)所揭示的那樣：“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。” 企業(yè)在不同階段需要制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)而才能在市場(chǎng)上獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，中糧集團(tuán)所倡導(dǎo)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與其歷史演變有著密切的聯(lián)系。中糧集團(tuán)創(chuàng)建于1952年，當(dāng)時(shí)主要是起到維護(hù)國(guó)家糧油食品安全與儲(chǔ)備調(diào)節(jié)的功能，以糧油食品進(jìn)出口為主業(yè)。改革開(kāi)放之后，隨著糧食供給的平衡與中國(guó)市場(chǎng)機(jī)制的完善，中糧集團(tuán)的職能也面臨著轉(zhuǎn)變。從1992年開(kāi)始，中糧集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)始由傳統(tǒng)的貿(mào)易代理向糧油食品加工等領(lǐng)域轉(zhuǎn)化，走向了多元化發(fā)展的道路。2006年，國(guó)資委批準(zhǔn)中谷集團(tuán)（主營(yíng)糧食內(nèi)貿(mào)）并入中糧集團(tuán)，為中糧集團(tuán)貫通大宗農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈條提供了平臺(tái)。現(xiàn)今，中糧集團(tuán)旗下產(chǎn)業(yè)涉及包括糧食貿(mào)易、糧食及農(nóng)產(chǎn)品加工、生物能源、品牌食品、地產(chǎn)酒店、土畜產(chǎn)、包裝和金融等在內(nèi)的眾多領(lǐng)域，其也成為了中國(guó)最大的綜合型糧油食品企業(yè)，2008年，中糧集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了264.46億美元的營(yíng)業(yè)收入。從1994年至今，中糧集團(tuán)連續(xù)15年位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)之列。在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的背景下，中糧集團(tuán)逐漸完成了“糧油貿(mào)易企業(yè)——實(shí)業(yè)企業(yè)——全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)”的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 目前，中糧已在小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料和肉食等八個(gè)領(lǐng)域上分別搭建起了相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。但是，中糧在各個(gè)領(lǐng)域主要以原料提供商的角色來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而根據(jù)中國(guó)加入WTO時(shí)的市場(chǎng)開(kāi)放承諾協(xié)議，截至2008年中國(guó)對(duì)糧食流通領(lǐng)域的過(guò)渡期已經(jīng)結(jié)束，包括中糧集團(tuán)在內(nèi)的中國(guó)糧油食品企業(yè)將會(huì)面臨著更為激烈的中外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而此時(shí)，ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚等著名跨國(guó)糧商都已在全世界范圍之內(nèi)形成了全產(chǎn)業(yè)鏈模式（種植—加工—物流—貿(mào)易），并在不同程度上切入了中國(guó)糧油市場(chǎng)。因此，在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，中糧集團(tuán)必須調(diào)整策略進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 2009年初，中糧集團(tuán)將全產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)發(fā)與建設(shè)確定為企業(yè)在新時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。根據(jù)規(guī)劃，全產(chǎn)業(yè)鏈模式要求企業(yè)控制糧油產(chǎn)品“從田間到餐桌”需要經(jīng)過(guò)的種植采購(gòu)、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷(xiāo)物流、品牌推廣和食品銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)而言之，中糧集團(tuán)不僅要做糧油產(chǎn)品原料的貿(mào)易商與提供商，還要從幕后走到臺(tái)前向產(chǎn)業(yè)下游（例如品牌營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道管理和市場(chǎng)運(yùn)作等方面）發(fā)力，成為綜合性的糧油食品運(yùn)營(yíng)商。 那么，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈條將會(huì)以什么樣的形式出現(xiàn)在市場(chǎng)上？我們以中糧米業(yè)這一相對(duì)成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條來(lái)舉例說(shuō)明。在大米行業(yè)，中糧稻米從選種、種植和加工等環(huán)節(jié)深度入手來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量，然后通過(guò)中糧直營(yíng)店將品牌產(chǎn)品（如福臨門(mén)牌小包裝大米）銷(xiāo)售給最終用戶(hù)，這樣就實(shí)現(xiàn)了一條“從田間到餐桌”全程覆蓋的大米產(chǎn)業(yè)鏈。此外，要建成全產(chǎn)業(yè)鏈條，中糧集團(tuán)還需要從橫向和縱向兩個(gè)方面同時(shí)下手——產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)度與深度。中糧希望向普通消費(fèi)者提供包括“酒、肉、面、油、米、飲料”等眾多橫向產(chǎn)品，而從每一個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別上來(lái)講企業(yè)還將對(duì)“原料、加工、包裝、貿(mào)易”等環(huán)節(jié)進(jìn)行深度控制。因此，中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局的成型將會(huì)構(gòu)建起一個(gè)立體型的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。 中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略模式可以分為兩個(gè)層次：?jiǎn)我划a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（上下游之間在產(chǎn)品、服務(wù)和信息等環(huán)節(jié)的縱向一體化）與多個(gè)產(chǎn)業(yè)空間鏈（不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在物流、渠道、財(cái)務(wù)和品牌等環(huán)節(jié)的橫向一體化）。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋�(gè)具有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)、相互依存的產(chǎn)業(yè)集合或者企業(yè)集群，它要求產(chǎn)業(yè)集合內(nèi)部相互依存的各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間通過(guò)共享與交換來(lái)實(shí)現(xiàn)交易成本降低和價(jià)值增值的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，中糧只有在單一產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部與多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間尋找價(jià)值增值關(guān)鍵點(diǎn)，以經(jīng)營(yíng)效率與產(chǎn)業(yè)循環(huán)為核心，資源配置為手段，才能構(gòu)建一個(gè)健康、有序、互動(dòng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)難題需要中糧在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部通過(guò)“實(shí)踐——反饋——平衡——再造”不斷磨合與調(diào)整，才能得到理想的答案。 以資本為手段， 促升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新層次 綜觀世界糧油食品產(chǎn)業(yè)，包括ADM（Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易達(dá)孚（Louis Dreyfus）、卡夫（Kraft）和雀巢在內(nèi)的跨國(guó)巨頭無(wú)不是通過(guò)資本并購(gòu)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條的構(gòu)建。中糧的大規(guī)模并購(gòu)始于2004年，之后包括深寶恒、華潤(rùn)生化、華潤(rùn)酒精、吉林燃料乙醇、豐原生化和新疆屯河等在內(nèi)的企業(yè)陸續(xù)被收入中糧集團(tuán)麾下。也正是通過(guò)歷次的資本并購(gòu)，中糧集團(tuán)成為了中國(guó)糧油食品市場(chǎng)上名副其實(shí)的“巨無(wú)霸”。（見(jiàn)表1） 步入2009年以來(lái)，中糧通過(guò)一系列的資本行動(dòng)來(lái)夯實(shí)其向全產(chǎn)業(yè)鏈模式邁進(jìn)的每一個(gè)臺(tái)階。而在進(jìn)入每一個(gè)細(xì)分價(jià)值創(chuàng)造鏈條時(shí)，中糧都要考慮其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否互補(bǔ)，是否會(huì)對(duì)搭建全產(chǎn)業(yè)鏈條作出貢獻(xiàn)，例如在通過(guò)五谷道場(chǎng)進(jìn)入方便面市場(chǎng)時(shí)，寧高寧就表示，“中糧集團(tuán)在上游擁有很強(qiáng)的面粉加工能力，油脂、調(diào)味醬、香精香料等業(yè)務(wù)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，希望通過(guò)上下游的協(xié)同，不斷創(chuàng)新，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)更多營(yíng)養(yǎng)健康的食品”。此外，之所以要收購(gòu) “萬(wàn)威客” 這一終端肉食品牌，中糧主要是為了完善其在湖北武漢、天津和江蘇東臺(tái)等生豬養(yǎng)殖上游基地的終端產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)品牌定位，“家佳康”產(chǎn)品主要是生鮮肉和熟食肉制品，主攻普通消費(fèi)者，“萬(wàn)威客”主要產(chǎn)品為西式低溫肉制品，主要走高端路線(xiàn)。在成功擁有長(zhǎng)城和君頂葡萄酒、塔牌黃酒等酒類(lèi)產(chǎn)業(yè)之后，中糧希望通過(guò)收購(gòu)知名白酒品牌來(lái)完善其酒水產(chǎn)業(yè)鏈條。可見(jiàn)，通過(guò)資本投資或者并購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)入下游品牌產(chǎn)品領(lǐng)域或者完善上游原料加工和物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為加快中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局的重要手段。 而對(duì)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)的整合和促進(jìn)，中糧集團(tuán)也一直是資本市場(chǎng)的熟練操盤(pán)手。中糧集團(tuán)堅(jiān)持將旗下業(yè)務(wù)成熟的子單元分拆上市，從而依托資本市場(chǎng)培養(yǎng)旗下企業(yè)的自我造血功能。目前，中糧集團(tuán)旗下現(xiàn)有7家上市公司（中國(guó)食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝4家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司）。正是通過(guò)資本市場(chǎng)的平臺(tái)，中糧集團(tuán)無(wú)須為旗下的業(yè)務(wù)子單元提供持續(xù)的資本支持，而讓它們逐步成為能夠自我完善和發(fā)展的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體。 大規(guī)模的資本并購(gòu)與投資行為可以完善企業(yè)的戰(zhàn)略布局，但卻要求收購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化融合與管理輸出方面具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力與執(zhí)行力。在一次中糧內(nèi)部會(huì)議上，寧高寧坦誠(chéng)道：“目前我們只是增長(zhǎng)了規(guī)模，把負(fù)債比例提高了，一個(gè)瘦子變成了胖子。當(dāng)然這個(gè)胖子不是通過(guò)他真正的骨骼和肌肉成長(zhǎng)起來(lái)的，他的脂肪比較多，這是我們面臨的問(wèn)題。”可見(jiàn)，中糧集團(tuán)在圍繞“有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”原則而采取的“急行軍”式資本擴(kuò)張過(guò)程中，亟待回答諸如“怎樣提煉與加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”和“如何提升企業(yè)文化的承載力與包容力”等問(wèn)題。只有這樣，中糧集團(tuán)才能游刃有余地管理和運(yùn)營(yíng)集團(tuán)旗下的企業(yè)群和品牌群。 以協(xié)同為突破， 實(shí)現(xiàn)集約式管控平臺(tái) 按照中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)將用3到5年的時(shí)間來(lái)初步完成全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局。那么，如果中糧按部就班地實(shí)現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)將會(huì)變成一個(gè)龐大的食品產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。屆時(shí)，中糧集團(tuán)又會(huì)通過(guò)什么樣的方式來(lái)將旗下眾多產(chǎn)業(yè)鏈條“融會(huì)貫通”，以達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？或者說(shuō)，未來(lái)的中糧集團(tuán)是通過(guò)投資控股模式還是產(chǎn)業(yè)管理模式來(lái)管控全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)子單元？全產(chǎn)業(yè)鏈條很長(zhǎng),這還將挑戰(zhàn)企業(yè)的執(zhí)行能力、管控能力和創(chuàng)新能力。可見(jiàn)，擺在中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面前的還有一系列的問(wèn)題。 全產(chǎn)業(yè)鏈模式下，中糧集團(tuán)給自己的新定位是：做最專(zhuān)業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品、食品生產(chǎn)商，食品原料、食品產(chǎn)品和服務(wù)的提供商。要實(shí)現(xiàn)這一新定位，中糧需要在上游原料基地建設(shè)和加工以及下游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌傳播和物流領(lǐng)域做更多的功課，其挑戰(zhàn)不可謂不高。中糧不僅要成為食品產(chǎn)業(yè)鏈上游的糧油航母（面向工業(yè)市場(chǎng)，資本投資或者合作為主流形式），更想成長(zhǎng)為面向消費(fèi)者的食品巨人（面向消費(fèi)市場(chǎng)，多品牌戰(zhàn)略），那么，它將在不同領(lǐng)域遭遇到相應(yīng)的強(qiáng)悍對(duì)手。 依照寧高寧的管控構(gòu)想,全產(chǎn)業(yè)鏈之下的“中糧系”發(fā)展模式應(yīng)自下而上——根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條下的各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元發(fā)展需要,中糧集團(tuán)承擔(dān)現(xiàn)金來(lái)源和利益輸送的使命。對(duì)此，中糧集團(tuán)財(cái)務(wù)部總監(jiān)王馬軍在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)這樣表示：“建立健康的母子公司關(guān)系,打通集團(tuán)現(xiàn)金流是集團(tuán)財(cái)務(wù)目前面臨的重要課題。母公司不應(yīng)該也不可能一直給予子公司投資扶持，集團(tuán)將出于戰(zhàn)略考慮，依據(jù)回報(bào)率高低、現(xiàn)金流健康與否、戰(zhàn)略協(xié)同程度來(lái)調(diào)整集團(tuán)資產(chǎn)布局。集團(tuán)對(duì)任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的去留選擇，都是動(dòng)態(tài)的，在不同的發(fā)展時(shí)期，有一個(gè)不斷變化的過(guò)程。” 可見(jiàn)，中糧既是一個(gè)謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)投資人（不濫用資本來(lái)投資與全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)不相關(guān)的領(lǐng)域，又注重產(chǎn)業(yè)鏈投資的回報(bào)比率），還是糧油食品實(shí)業(yè)帝國(guó)的踐行者。而無(wú)論如何，投資控股模式將是中糧實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段。那么，中糧在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈布局之后，將采用何種形式來(lái)管理新的業(yè)務(wù)單元？我們從中糧與蒙牛的合作形式可見(jiàn)一斑。在入主蒙牛之后，中糧集團(tuán)并沒(méi)有直接介入被投資對(duì)象的日常管理，而是交由原有管理團(tuán)隊(duì)來(lái)打理乳品事業(yè)，因?yàn)楣菊J(rèn)為雖然進(jìn)入乳品行業(yè)符合全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略模式的推進(jìn)，但是公司并不擅長(zhǎng)具體業(yè)務(wù)的操控。 從2009年初至今，在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略推進(jìn)一年的時(shí)間里，中糧集團(tuán)也承認(rèn)，全產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)比較大，下游環(huán)節(jié)比較小，上下游的銜接、關(guān)聯(lián)與協(xié)作，是中糧面對(duì)的最大考驗(yàn)，例如中糧就一直在考慮這個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)前凑掌贩N區(qū)分還是按照功能區(qū)分，不同部門(mén)和環(huán)節(jié)之間如何協(xié)同，全產(chǎn)業(yè)鏈中價(jià)值實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)主要在哪里？ 在中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈條模式下，各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條之間將形成物流、人流、資金流和信息流的互動(dòng)與協(xié)同，從而為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，最終為產(chǎn)業(yè)鏈條的價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)和整個(gè)集團(tuán)提供強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可見(jiàn)，要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，中糧集團(tuán)需要以產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同為突破口，致力于打造一個(gè)集約式的管控平臺(tái)。 中糧全產(chǎn)業(yè)鏈不僅是資產(chǎn)布局的“鏈”，也是組織架構(gòu)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的“鏈”，它要求企業(yè)在處理與眾多產(chǎn)業(yè)單元相關(guān)的“人、事、物”過(guò)程中，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)度越深、廣度越寬，對(duì)企業(yè)提出的管理挑戰(zhàn)也將越大。必須讓企業(yè)旗下各業(yè)務(wù)單元充分利用整體資源，共享采購(gòu)、技術(shù)、生產(chǎn)、品牌、渠道、倉(cāng)儲(chǔ)、物流和服務(wù)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，高效配置人力資源，進(jìn)而降低管理與運(yùn)營(yíng)成本，最終為市場(chǎng)提供卓越的綜合服務(wù)與價(jià)值讓渡。因此，能否搭建一個(gè)協(xié)同組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，將是中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中的最大挑戰(zhàn)。 “產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”，這是中糧集團(tuán)在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和推進(jìn)過(guò)程中主打的企業(yè)品牌宣傳口號(hào)。任何企業(yè)都需要根據(jù)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)實(shí)時(shí)調(diào)整自身的競(jìng)爭(zhēng)策略，才不至于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所淘汰，它的發(fā)展路徑和思考方向，代表著眾多中國(guó)企業(yè)謀求強(qiáng)大市場(chǎng)地位以應(yīng)對(duì)激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度與決心。 (文章編號(hào)：1100512，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619) (編輯：馬 可 2008_make@163.com)
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