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編者按：借著金融危機(jī)的“冬風(fēng)”，唯美集團(tuán)放慢了發(fā)展的節(jié)奏，對各項(xiàng)工作進(jìn)行梳理。沒有等來的機(jī)會
在金融危機(jī)之前的5～10年間，唯美所處的建筑陶瓷業(yè)經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展的過程，全行業(yè)保持著30％～50％的增長速度。幾年間，在佛山等地迅速成長起一大批建陶企業(yè)。
在競爭中，整個行業(yè)上演著跑馬圈地、全國撒網(wǎng)的競爭模式。而這種野蠻生長之下締造出的速度，讓每個企業(yè)都夢想自己能成為下一個神話。“但這種以透支資源為代價(jià)、無度擴(kuò)張的發(fā)展給我們帶來了什么？‘蒙牛事件’是面鏡子，每個企業(yè)都可以照一下。”
是該慢下來的時候了。不論是整個行業(yè)的發(fā)展，還是企業(yè)自身的需求，甚至是企業(yè)家個人心靈的疲憊，都讓黃建平深感對速度的惶恐：“老板們天天喊忙，‘忙’是什么？心靈的死亡啊!”2008年年末，金融風(fēng)暴呼嘯而來，黃建平想：機(jī)會來了。“很多基礎(chǔ)的東西，必須要打牢，否則走得快但是走不遠(yuǎn)，長得高可能摔得更慘。”黃建平深知，處在一個惟速度的狀態(tài)中，企業(yè)是沒時間停下來審視自我的，而粗放型的管理遲早成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。
金融風(fēng)暴帶給馬可波羅的另一個希望是全行業(yè)的洗牌。黃建平一直期待著建陶業(yè)能像家電業(yè)那樣，經(jīng)過幾輪競爭后，呈現(xiàn)巨頭割據(jù)的形式。黃建平認(rèn)為，在一個慢環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰的市場力量很可能推動這一輪洗牌的上演。
但是，這一切都沒有發(fā)生。2009年年初，在經(jīng)歷了短短五個月的產(chǎn)能縮減之后，隨著全國房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)暖，廣東建筑陶瓷又呈現(xiàn)“井噴”式的增長，轉(zhuǎn)瞬進(jìn)入了盛夏。
黃建平相信，政府過強(qiáng)的保護(hù)力度，讓廣東建陶業(yè)錯過了一個非常好的產(chǎn)業(yè)升級、優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會。“就像種植反季節(jié)蔬菜，冬天里蓋大棚，其實(shí)是違背市場規(guī)律的”。在黃建平看來，過強(qiáng)的政府行為無異于揠苗助長，金融海嘯沒有帶來洗禮，整個行業(yè)跟過去沒什么兩樣。“我是從全行業(yè)看的，但我的觀點(diǎn)可沒少讓我挨罵。”黃建平無奈地笑了。
沒有機(jī)會，就創(chuàng)造機(jī)會
冬天轉(zhuǎn)瞬即逝，減產(chǎn)20％的馬可波羅也沒抵抗住井噴的誘惑。拿著現(xiàn)金等在門口的經(jīng)銷商，讓唯美不得不開始新一輪的“優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)，大干快上”。訂單應(yīng)接不暇，增長速度迅速回到30％。可黃建平驕傲不起來：“雖然我們明年的增長速度至少能保持30%，但我提出：不要30％，只要20％。”
在黃建平看來，行業(yè)大洗牌遲早會到來，而唯美當(dāng)然想成為洗牌后的領(lǐng)軍者。但為這一切要準(zhǔn)備的，不是更充足的現(xiàn)金，而是更堅(jiān)實(shí)的企業(yè)構(gòu)架。
在金融危機(jī)最嚴(yán)重的幾個月中，唯美提出：人員只出不進(jìn)，兩個月不準(zhǔn)采購一分錢辦公用品。“結(jié)果怎么樣？兩個月正常運(yùn)作。這說明原來的浪費(fèi)多嚴(yán)重!”而在此前，雖然唯美一直強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約，也有復(fù)印紙不能只用一面這樣的相關(guān)規(guī)定，卻從來沒有達(dá)到這樣的效果。
事實(shí)上，對于唯美來說，慢下來的決定，不僅是環(huán)境使然，更重要的是為了一個夢想。“我們的目標(biāo)是：百年唯美，百億唯美。”黃建平說，“其實(shí)百億算什么？千億的都說倒就倒。我們是希望唯美走得更長遠(yuǎn)，但惟有夯實(shí)基礎(chǔ)，才能達(dá)到目標(biāo)。”
可持續(xù)，就是穩(wěn)而不倒
黃建平對“可持續(xù)”的理解樸素且廣泛：“我理解的可持續(xù)發(fā)展不是比誰更強(qiáng)，而是比誰更命長。我們要做長壽的企業(yè)。”
“我希望改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營和管理兩大層面的方方面面。”黃建平說，“不過，最先入手的一定會是品質(zhì)管理。出發(fā)點(diǎn)和突破口還在產(chǎn)品。圍繞產(chǎn)品，做好精益管理、品牌管理。我們首先把骨架做大，慢慢再去長肉。”
黃建平形容馬可波羅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為“金字塔”。在高速成長的過程中，迅速擴(kuò)張的還是塔基——也就是低端產(chǎn)品，而黃建平希望通過產(chǎn)品升級，收窄金字塔的夾角，把高端品牌做強(qiáng)。
而另一個被黃建平看重的，則是人才的培養(yǎng)。受行業(yè)特點(diǎn)的影響，馬可波羅一直走著人才自我養(yǎng)成的育才之道，但是企業(yè)發(fā)展速度太快，人才的培育速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。
“我常常講，馬可波羅想擴(kuò)大產(chǎn)能，根本不是錢的問題。讓我不敢邁出這一步的就是‘人’。”黃建平說。雖然馬可波羅已經(jīng)被稱為業(yè)內(nèi)的“黃埔軍校”，黃建平也屢屢被同行戲稱為“黃校長”，但他仍時常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危機(jī)期間，面對倒閉了50％的西班牙陶瓷企業(yè)，黃建平只感到心有余而“人力”不足。“不是沒有錢來買它，但我覺得這個時候出手，最后還是會失敗”。
而培養(yǎng)跨國企業(yè)人才，更是一個漫長的過程。“真的是一個從娃娃抓起的工程。我們需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亞的陶瓷學(xué)院上學(xué)，到那里去交友、工作、生活，了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒎伞⑷宋摹@可能需要10年甚至更久的時間。”黃建平說。
現(xiàn)在，由于企業(yè)發(fā)展快，人來得多，上崗快，培訓(xùn)也就變得越來越簡潔。“我已深深感到企業(yè)文化被嚴(yán)重稀釋了。”黃建平對此非常擔(dān)憂。
文化深耕，是解決這些問題最好的辦法。在黃建平看來，文化是內(nèi)力，企業(yè)如果不是靠內(nèi)力爆發(fā)去增長，就會形成拼積木拼大的局面。那樣的話，就空有一個大格局，而沒有內(nèi)力鏈接，再有危機(jī)，必然散架。“看看我們曾經(jīng)的偶像，我們覺得還是應(yīng)該回歸到本質(zhì)上來。”黃建平說。
放慢節(jié)奏的馬可波羅已經(jīng)損失了10％的利潤。而接下來的內(nèi)部改革，一定會造成相當(dāng)?shù)膬?nèi)耗，這就意味著更大的成本，甚至風(fēng)險(xiǎn)。如果“慢下來”尚為一種嘗試，馬可波羅該如何控制風(fēng)險(xiǎn)呢？
“我們的改革，必然不是疾風(fēng)暴雨式的。如果是那樣，就會在短期內(nèi)帶來很大的成本。”黃建平說。他所期待的將是一場和風(fēng)細(xì)雨、循序漸進(jìn)的改造。他相信一個白手起家、完全靠自身能力成長起來的企業(yè)，所積蓄的內(nèi)力完全可以抵抗這種小小震動。這不會是一場大手術(shù)，我們需要把脈、看中醫(yī)，慢慢調(diào)理。
對于未來，黃建平衡量這次速度調(diào)整戰(zhàn)略的成果，仍然是未來的行業(yè)洗牌之戰(zhàn)。他的預(yù)言是：“這是積蓄內(nèi)部能量的過程，時間不一定，但不會超過三年，那將是一次內(nèi)部力量的爆發(fā)。”
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