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案例：
我是一家企業的內勤，就是平時事情最多，地位最低的內勤。
一大早，營銷總監拿了一份促銷方案交給我，吩咐我馬上通過公司網站向全國渠道公布，同時發短信提醒各代理商立刻上網下載。他說營銷中心為了趕在年底前發起最后一次促銷戰役，市場部所有主管都加班至深夜。
營銷總監開了一天的會，下班時才問我事情處理的怎么樣了，我據實稟告：
我已經把活動方案放到了網上，可由于公司的公用手機欠費，目前無法短信通知代理商上網下載資料。營銷總監大為光火，沖我大喊：“這么多人通霄加班爭取來的寶貴時間，竟然被你的懶惰輕易浪費掉了！促銷晚一天，公司要損失幾十萬，你擔待得起嗎？”
我很委屈，要知道，這并不是我的錯：
1.按照財務流程繳手機費，請款、審批、報銷等環節，都要等總監簽字才能辦，領導去開會了，耽誤了能怪我嗎？
2.外出繳費這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊，我等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀!
可我越是解釋，營銷總監的嗓門就越大。
“企業給你開工資是讓你吃閑飯的嗎？實在不行，自己掏錢先墊上，打個車就辦了，這還需要領導吩咐嗎？”
公司距離市區特別遠，打車都打不著。我一個小小內勤，每次都很難從行政部申請到車。哪次公出不都是我求爺爺告奶奶的搭順風車，實在沒辦法就去坐又繞又慢的公交車。我受了這么多委屈，作出了這么多犧牲，誰補償過我？誰理解過我？誰替我說過一句公道話？領導都跟我喊，我跟誰喊呢？都說我耽誤了他們的事情，誰來負責我的人生呢？
分析：
上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？
“權小利小”員工的特殊申訴方式
在關鍵事件上讓領導著急上火，有時只是下級的一種特殊申訴方式。你這樣做的目的，潛意識里是在向領導表達自己平日工作中所受的委屈。
你在公司里地位較低，工作中不知受了多少氣。你這種默默無聞的犧牲，沒有任何補償，甚至得不到上級的一句表揚。所以，潛意識里，你希望通過此次事件，讓總監體會到自己的不易，最少幫忙協調行政，從而減少工作中的困難。
雖然知道“領導很生氣、后果很嚴重”，但你依舊認為，不在關鍵的時候刺痛一下上級，是不會引起足夠重視的。為減少挨批的風險，你還借口“必須遵守財務規定”，只不過是想讓自己顯得更加“無辜”一些。
在這種特殊的申訴方式背后，實際上隱藏著員工對自身的權、利的抱怨：
權：平時得到的授權不足，事事需要請示匯報。緊急情況下打車，到時候能不能報銷？百元額度內的權力都沒有，領導沒發話，只能等、靠、要。
利：得不到任何激勵，干好干壞一個樣。平時做好了后勤保障，獎金也沒見多發；偶爾做錯了事，只要能講出理由，一般也不被追究，工作結果好壞與個人利益關系不大。
權與利的四種組合
1.權大利�。簩е隆皺嗔ぷ狻�。
“權力尋租”，簡單講就是權錢交易，把手中的權“租”給他人換取利益。嚴懲固然是一種方法，但權大利小這種失衡關系一天不改變，腐敗的溫床總會存在，總會滋養一代代蛀蟲。高薪養廉要多高的薪水才能使權與利平衡？所以根本的出路是分權。這才是釜底抽薪之策。
在企業中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是三大“潮濕”之地，細菌是少不了的，如果分權的事做不好，權力高度集中于個人，多高的獎金也不如貪占來得快。
2.權小利大：引發“內耗沖突”。
在狗的兩米外放一大塊肉，這就是利；但鏈子只有一米長，這就是權。權小而利大，狗一定會拼命掙扎。結果不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子。權小利大會引起“內耗沖突”，讓上下級天天處于“資源爭奪戰”之中。優秀的員工會受到致命傷害。
企業中慣以利益誘惑員工，獎勵提成都能制定得十分誘人，卻忘了給相應的權。有些民營企業長不大的根源就在于此，授權時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。
3.權大利大：勝以“親力親為”。
權大利大，管理者就可以放下“凡事都要親力親為”的思想包袱。這時候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負責。
一個照顧孩子的保姆，主人足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權；孩子有出息了，長大也養你的老，回報你，這就是利。權與利都大了，保姆對孩子會像親生骨肉一樣疼愛。
在企業中，職業經理人正是處于保姆的角色，老板把企業視為自己的孩子。但可惜不能時時都在。交給別人去管時，總是惴惴不安。所以恨不得立出所有的規矩，但總有掛一漏萬的遺憾。
在權大利大的情況下，委托與信任機制才可以真正建立起來。不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。
4.權小利小：催生“消極怠工”。
權小利小是執行力不佳的主要原因，權小導致“這件事我不可能做好”，利小導致“這件事做好了對我也沒用”。因此，消極怠工就成了多數人的最優選擇。即誰都不愿意做無結果的努力，進行無收益的投入。
然而，授權不足導致權小，同樣是企業員工不思進取的重要原因。也就是說，消極狀態是授權與激勵都沒有達標的綜合產物。
點評：
在上面的實例之中，改變激勵方式，如主動幫助內勤人員解決問題并及時給予表彰；同時調整授權方式，比如小額交通費用支出不必事先批準，后面那樣離譜的事也就不會發生了。
要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權機制與激勵機制建設就不可以袖手旁觀。
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