管理大師這個行當實在是令人羨慕。第一點，他們服務的對象都是有錢人，待遇很高。
當管理大師的第二個好處，就是生意很好做。別看CEO們給手下發(fā)薪水時又會算賬又會哭窮的，一遇到麥肯錫那幫梳分頭帶金絲邊眼鏡的小白臉，立馬就變成了傻狍子，不差錢。哈佛和沃頓供不應求，有錢請不到，山寨海龜們的生意也跟著紅火起來。之所以會出現(xiàn)這種購銷兩旺的喜人局面，公司越大，就越像一副下水——吃進材料、排出產(chǎn)品、過程中賺取利潤，基本不需要CEO操什么心。工作如此輕松，報酬卻非常豐厚。這個巨大的反差，就需要不斷有高深概念來包裝自己。4個A、5個P、6個西格瑪……CEO們心里真的相信這些東西嗎？我看未必。CEO們喜歡麥肯錫的大詞兒，一如他們喜歡包養(yǎng)明星當情婦——床上受不受用并不是重點，重點在于她要有名，要時尚。
管理學界這些年來，錢越賺越輕松，但活兒卻沒干多少。就算是蒙人的概念，也幾年才出一個，明顯跟不上需求。怎么辦呢？他們就硬造了一些古怪詞匯冒充專業(yè)用語。比如環(huán)節(jié)，改叫節(jié)點；規(guī)章制度，改成流程管理；目標，叫愿景；市場……這個比較讓人氣憤，叫marketing(市場的英文單詞——編者注)，真是太不敬業(yè)了！
前日，我被叫去參加一個培訓，幻燈片剛放了第一張，我就昏死過去了，上面寫的是：“管理流程的流程管理”。課后，我羞澀地請教老師“什么叫管理流程”，答曰：“關于管理的流程。”又問：“什么叫流程管理？”又答曰：“針對流程的管理。”再問：“然則，什么是管理，什么是流程？”再答曰：“￥*……—%?#￥%……”記得多年前，我曾請教過一個鶴翔樁大師，什么叫氣感，什么叫丹田。他解釋了半天我也未得要領。未曾想此次流程老師的一席話，卻讓我頓時丹田一熱，氣薄云天，大小周天可能是通了。
管理學這100多年來，推出了很多工具，都是試圖以還原論的辦法——將一個復雜問題拆分成多個簡單問題——來解決公司管理問題。因為公司一大，總免不了機構林立、組織架構混亂、內部溝通困難、系統(tǒng)復雜性過高。解決這個問題的辦法大概有三個：洗腦、流程管理和分權。洗腦就是企業(yè)文化。流程管理無非是從眾多業(yè)務行為中萃取出同質性，作為一個固定的范式加以推廣。這很像跳水比賽中把10個動作分成6個規(guī)定動作和4個自選動作。這樣做的第一個好處是裁判打分容易達成共識，第二個好處是運動員訓練難度下降，因為不確定因素減少了。對應到公司業(yè)務，流程管理的好處就是便于績效考核，重復勞動時降低工作難度。
從道理上看，這應該是個好事情。但實際操作起來，卻往往適得其反。原因在于：一是很多業(yè)務并不是變形金剛，其可拆分的性質只存在于基層經(jīng)理的執(zhí)拗想象當中；二是流程管理必然要以員工的管狀視野和線性思維為代價，整體性的破壞造成幸福感和成就感的喪失，員工很抵觸；三是誰來制定流程，這個最重要。因為流程管理比較新，大多數(shù)公司往往是從外面請個和尚來念經(jīng)。這個新和尚對于他所要面對的這個先驗性沒有任何感知，只能是從自己在前一家公司里的經(jīng)驗出發(fā)，做出個模子往新公司的各項業(yè)務上硬套，強令老員工們執(zhí)行。
所以，引入流程管理的效果往往是：系統(tǒng)復雜性沒有降下來，剛性反而上升了。對外，它使公司對瞬息萬變的市場的敏感性變得越來越遲鈍；對內，它得罪了員工豐富多彩的個性和差異化價值觀，讓員工們覺得工作很無趣。
流程管理行不通，那就只有寄望于分權了。但是目前通行的分權方式只是把一只鴕鳥拆分成幾只五臟俱全的小麻雀，總體的復雜性只有更高而不會下降。管理一個集團公司肯定比管理一個大公司要難。
如何在不增加系統(tǒng)剛性的前提下，降低復雜性；自上而下及自下而上的兩種秩序以怎樣的比例在什么層面上融合，是管理學必須解決的問題。最極端的是“全食超市”，這是一家專賣環(huán)保和有機食品的全美連鎖店。各分店有權自主進貨、雇傭或解聘員工由其所在分店的全體員工投票決定、工資完全透明、各分店營業(yè)額及所獲獎勵也完全透明、高層薪水不得超過平均工資的19倍、普通員工掌握了公司股票期權的93%。相比之下，傳統(tǒng)科層制公司往往是少于5個人就控制了股份的75%。
加里哈默在《管理大未來》一書中所闡述的所謂新思想，不過就是自組織理論中“自發(fā)秩序”和“單元自律”這些很基本的東西。因為轉變得太晚，所以像個剛刮了胡子打著領帶的中年男人，在幼兒園里插班學唱小二郎。有點扭捏、有點姿態(tài)感可以諒解，但非要把自己這點東西吹噓成創(chuàng)新了，劃時代了，氣勢恢弘富有遠見了，這就有點不像話了。看來要等到管理學從幼稚園畢業(yè)去上小學，尚需時日！
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