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| 企業(yè)獎(jiǎng)金到底該如何發(fā)放？ |
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企業(yè)獎(jiǎng)金到底該如何發(fā)放？
——公平視角下的銷售獎(jiǎng)金分配
柏明頓人力資源管理咨詢有限公司 高級(jí)顧問師 熊老師
前段時(shí)間，我在一家貿(mào)易型公司做咨詢項(xiàng)目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，分公司也越來越多，同時(shí)人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經(jīng)理做訪談的時(shí)候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，我感覺自己像死過一次一樣。拿出多少獎(jiǎng)金出來發(fā)？獎(jiǎng)金如何分配？怎么評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？……都是問題。獎(jiǎng)金啊，簡(jiǎn)直是在將我的軍啊！”他的說法很有代表性，如何發(fā)好獎(jiǎng)金，進(jìn)而有效地激勵(lì)員工，是每個(gè)企業(yè)管理人員必須思考的一個(gè)重要問題。很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度，才能有效地激勵(lì)員工、提高效率、做到公平、公正，同時(shí)又能控制好激勵(lì)的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎(jiǎng)金制度不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，還會(huì)因?yàn)閱T工的工作效率下降，人員流動(dòng)性大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃無法實(shí)現(xiàn)。
也許有管理者會(huì)說，這些大道理我們都明白，激勵(lì)員工不僅要精神激勵(lì)，還要物質(zhì)激勵(lì)，要發(fā)獎(jiǎng)金。之所以會(huì)約束自己“不要發(fā)獎(jiǎng)金”，是因?yàn)楠?jiǎng)金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，反而會(huì)打擊員工的積極性。這種隱憂我們?cè)谧鲎稍冺?xiàng)目的過程中經(jīng)常會(huì)碰到。
還是上面說的那家貿(mào)易型公司，最初的時(shí)候，人人都有獎(jiǎng)金，而且獎(jiǎng)金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎(jiǎng)金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風(fēng)里來雨里去的，累死累活把單拿下來，最后拿的獎(jiǎng)金反到不如一個(gè)前臺(tái)文員�！痹谡{(diào)研時(shí)一個(gè)銷售人員這么對(duì)我說。因此該公司的一線銷售人員流動(dòng)性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對(duì)而言，公司的輔助部門，尤其是非關(guān)鍵崗位上的員工都不愿意走，因?yàn)樵率杖胂鄬?duì)同行業(yè)來說，是非�？捎^的。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動(dòng)越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績(jī)的提成，對(duì)公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請(qǐng)專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎(jiǎng)金分配的問題。
在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對(duì)獎(jiǎng)金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個(gè)問題。問題的根源是起源于，分公司的獎(jiǎng)金分配是總公司給一個(gè)獎(jiǎng)金總額，由分公司自己來實(shí)行二次分配，分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績(jī)效考核得分，和印象中員工的平時(shí)表現(xiàn)，再綜合一下幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標(biāo)準(zhǔn)，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營(yíng)銷部長(zhǎng)、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，給公司帶來了巨大的損失。
這樣看來，發(fā)獎(jiǎng)金的確很重要，這樣的物質(zhì)激勵(lì)不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了人員穩(wěn)定的保障。
1.1 分配獎(jiǎng)金的目的
獎(jiǎng)金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點(diǎn)。員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)最敏感，更直白地說，員工對(duì)薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對(duì)這個(gè)問題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。
企業(yè)的員工普遍有這樣一個(gè)認(rèn)知，“不患寡而患不均”。對(duì)于獎(jiǎng)金來說，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個(gè)好的獎(jiǎng)金機(jī)制必然是一種相對(duì)公平、公正的分配機(jī)制，這種分配機(jī)制會(huì)形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)降低。不公平的制度必然會(huì)導(dǎo)致人的惰性產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話，就會(huì)鼓勵(lì)大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的一個(gè)重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個(gè)問題——“標(biāo)準(zhǔn)”問題。因?yàn)槿绻�，就一定要有一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才有可能公平。
1.2 分配獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)
討論如何發(fā)獎(jiǎng)金，首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問題，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)獎(jiǎng)金。如果沒有一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵(lì)的作用，甚至可能起到負(fù)面的作用。獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)涉及很多方面的因素，看起來簡(jiǎn)單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎(jiǎng)金的過程中，這個(gè)問題是不可回避的——按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給員工發(fā)獎(jiǎng)金。
1.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認(rèn)可的
如果沒有對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的共同認(rèn)可，那么操作起來也就達(dá)不到預(yù)先設(shè)想的目的。企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一定要取得企業(yè)上下共同的認(rèn)可，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)出來的員工才是大家認(rèn)可的，按照這個(gè)結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金才能起到激勵(lì)的作用，否則，只會(huì)產(chǎn)生不公平的心理。
2.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先制定，而不能到最后再來確定
評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進(jìn)行競(jìng)技，最后給出成績(jī)。如果改變這種次序，先進(jìn)行競(jìng)技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會(huì)變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要事先設(shè)定好。
所以要發(fā)好獎(jiǎng)金，一定需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點(diǎn)。
1.3 獎(jiǎng)金分配的公平性問題
公平的分配對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，而平等的分配則會(huì)促使企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的降低。所以，這里所說的公平并不是指結(jié)果的公平，結(jié)果的公平不但起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)降低效率，以往國(guó)有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的�，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)的公平是指機(jī)會(huì)公平，只要能夠做到機(jī)會(huì)的公平，就可以起到提高效率的作用。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的時(shí)候，需要考慮機(jī)會(huì)的公平。但是如何才能做到機(jī)會(huì)公平呢？
公平分配，首先需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，確定一個(gè)上下共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)后，再按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，最后，根據(jù)衡量的結(jié)果進(jìn)行分配，這是公平的一個(gè)重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，老板和經(jīng)理憑感覺來發(fā)，將感覺當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，所以這樣發(fā)獎(jiǎng)金的效果就可想而知了。所以，要想實(shí)現(xiàn)公平地分配獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工，就必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是事先制定好的，而且是上下之間取得共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的過程中，我們需要考慮以下幾個(gè)問題：
業(yè)務(wù)部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平
一個(gè)公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當(dāng)然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當(dāng)然會(huì)覺得公司的獎(jiǎng)金政策不公平。那么面對(duì)這樣的情況如何解決公平性的問題呢？
1. 輪流坐莊
一個(gè)管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個(gè)辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調(diào)配。
2. 平衡片區(qū)
有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對(duì)就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。
3. 采用不同的提成比例
還有一些公司對(duì)不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個(gè)銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對(duì)較低。這樣，也能實(shí)現(xiàn)一定程度的公平。
4. 目標(biāo)達(dá)成率
也有些公司干脆不按照業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少來分配獎(jiǎng)金，只是按照目標(biāo)達(dá)成率來分配獎(jiǎng)金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎(jiǎng)金基數(shù)，但是給他們定的目標(biāo)不一樣，完成目標(biāo)后，按照目標(biāo)達(dá)成率乘以獎(jiǎng)金基數(shù)來分配獎(jiǎng)金。
5.從財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和工作難易綜合考慮
從財(cái)務(wù)角度來看，上面幾種方式對(duì)哪些對(duì)公司貢獻(xiàn)大的分公司、銷售片區(qū)更應(yīng)該受到激勵(lì)。因此，還需要從開展工作的難易程度來進(jìn)行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。
能力不同的員工如何公平
在企業(yè)中都會(huì)存在這么一種情況，兩個(gè)員工的職位相同，一個(gè)能力強(qiáng)，一個(gè)能力差，一般而言，上級(jí)布置工作任務(wù)時(shí)，往往會(huì)把艱巨的任務(wù)交給能力強(qiáng)的人，久而久之，能力越強(qiáng)的人工作也會(huì)越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長(zhǎng)此以往，對(duì)能者就是一種不公平。
其實(shí)公平與否取決于一個(gè)條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因?yàn)槟苷叩亩鄤谶�產(chǎn)生了一些無能的懶人。能者多勞是一個(gè)普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵(lì)的作用。對(duì)能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上，可以從精神上給予獎(jiǎng)勵(lì)，這有時(shí)候是可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，但是單單只有精神上的獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，能者多勞后，應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機(jī)會(huì)，這也可以算是能者多勞多得了。
1.4 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)金發(fā)放
每個(gè)企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的部門，有職能部門，如財(cái)務(wù)、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎(jiǎng)金特點(diǎn)是不同的，在此，我們不可能對(duì)企業(yè)中不同類型、層次員工的獎(jiǎng)金發(fā)放特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的探討。在本文中，只對(duì)企業(yè)中最關(guān)注的營(yíng)銷人員和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，這兩種典型的銷售類型的獎(jiǎng)金發(fā)放的特點(diǎn)進(jìn)行初步的討論，希望能對(duì)讀者起到一個(gè)拋磚引玉的作用。
1.項(xiàng)目類型的獎(jiǎng)金發(fā)放
要討論項(xiàng)目型的獎(jiǎng)金發(fā)放問題，首先要考慮獎(jiǎng)金的總額問題。目前有很多公司在確定獎(jiǎng)金總額的時(shí)候，往往用項(xiàng)目整體金額的一個(gè)比例作為項(xiàng)目的總體額度。比如，一個(gè)項(xiàng)目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項(xiàng)目的獎(jiǎng)金總額，即5萬。這樣的獎(jiǎng)金發(fā)放方法相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單，但是也存在很大的問題。單純以項(xiàng)目金額作為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)是有問題的，我們需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，既要考慮項(xiàng)目的金額，還要考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、客戶難易度以及項(xiàng)目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)。不同級(jí)別的項(xiàng)目有不同的獎(jiǎng)金比例，千萬不能一刀切，單純只定一個(gè)獎(jiǎng)金比例。
那么，在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的總額確定以后，項(xiàng)目組內(nèi)部成員的獎(jiǎng)金應(yīng)該如何發(fā)放呢？針對(duì)這個(gè)問題，一般有兩種不同的做法：
一種是分別設(shè)定項(xiàng)目組內(nèi)各成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放。按照這種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個(gè)前提，就是項(xiàng)目組內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個(gè)分工的成果相對(duì)而言比較清晰。只有在這種情況下，項(xiàng)目組內(nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金才可行。
另一種是項(xiàng)目組內(nèi)部成員不進(jìn)行評(píng)估，而是按照固定的比例進(jìn)行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項(xiàng)目組內(nèi)部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎(chǔ)上，而且非常需要項(xiàng)目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。
在現(xiàn)實(shí)中，很多公司的項(xiàng)目操作都是屬于第二種情況，當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會(huì)在項(xiàng)目成員之間產(chǎn)生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會(huì)產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項(xiàng)目經(jīng)理可以挑選項(xiàng)目成員，而項(xiàng)目成員也可以挑選項(xiàng)目經(jīng)理。這樣，經(jīng)常表現(xiàn)差的員工，時(shí)間長(zhǎng)了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會(huì)被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎(jiǎng)金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎(jiǎng)金的不公平問題，但同時(shí)又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯(cuò)多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時(shí)候，采取的是有限制的自由組合，即每個(gè)項(xiàng)目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個(gè)問題了。
總之，項(xiàng)目型獎(jiǎng)金發(fā)放要綜合考慮多個(gè)方面，但無論怎么樣設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金模式都必須考慮一個(gè)前提，就是不能拆散項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當(dāng)項(xiàng)目成員各自的利益與項(xiàng)目整體利益不一致的時(shí)候，這樣的獎(jiǎng)金模式就和發(fā)獎(jiǎng)金的初衷背道而馳了。
2. 銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放
銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)很多企業(yè)來說是一個(gè)很敏感的問題，銷售人員的獎(jiǎng)金模式一般有兩種。一種是提成制，指預(yù)先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后給予一定比例的提成。另一種是獎(jiǎng)金制，指預(yù)先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)后給予事先設(shè)定好的一個(gè)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。比如，提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績(jī)提成，而業(yè)績(jī)提成=銷售收入×1%（這個(gè)1%是事先設(shè)定好的一個(gè)提成比例）；獎(jiǎng)金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，而業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=目標(biāo)達(dá)成率×3000元（這個(gè)3000元是事先設(shè)定好的一個(gè)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）。
現(xiàn)實(shí)中我們無論是采用獎(jiǎng)金制還是提成制都會(huì)遇到一個(gè)問題，就是采取什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)銷售人員，因?yàn)椴煌臉?biāo)準(zhǔn)會(huì)得到不同的結(jié)果。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個(gè)很重要的指標(biāo)，只不過提成制是直接用銷售額，而獎(jiǎng)金制一般是用銷售目標(biāo)達(dá)成率。但是單純的用銷售額這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場(chǎng)占有率的階段。比如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)初涉某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，對(duì)銷售人員使用這個(gè)指標(biāo)是合適的。
那么，除了銷售額之外，還應(yīng)該采取哪些標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤(rùn)高的產(chǎn)品，銷售額的考核是分項(xiàng)進(jìn)行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進(jìn)行考核；在有些行業(yè)中，價(jià)格信息不是很透明的情況下，銷售人員對(duì)產(chǎn)品價(jià)格有較大主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，有些公司就用毛利貢獻(xiàn)率來考核。同時(shí)，對(duì)銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還需要采取一些非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。
我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當(dāng)時(shí)所面臨的主要矛盾是什么，當(dāng)主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。
1.5獎(jiǎng)金制度推行應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題
大范圍獎(jiǎng)金制度的變化對(duì)于企業(yè)來說不亞于一場(chǎng)革命，在這場(chǎng)變革當(dāng)中，除了專業(yè)技術(shù)的問題之外，還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個(gè)難題：誰來做？怎么做？
一般獎(jiǎng)金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關(guān)的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機(jī)構(gòu)操作。
無論是自己推行還是請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎(chǔ)的方式推行。在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，一定要反復(fù)地與各個(gè)部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實(shí)，一定不要急于求成。
獎(jiǎng)金機(jī)制變革的成功，從宏觀上講，以來兩個(gè)大的方面：一是獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)要科學(xué)合理；二是在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候要注意標(biāo)準(zhǔn)問題。獎(jiǎng)金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對(duì)推行的影響，這里重點(diǎn)要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個(gè)方面的問題解決得好，變革的成功是可以預(yù)期的。
獎(jiǎng)金在企業(yè)中作為一種重要的激勵(lì)員工的手段，需要根據(jù)企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度，獎(jiǎng)金制度也是一樣，它會(huì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化，永遠(yuǎn)只有最適合的制度，而沒有最好的制度。另外，作為激勵(lì)員工的一種手段，獎(jiǎng)金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種管理工具與手段。
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| 來源： 年期 |
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