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| 如何解決研發(fā)人員績效考核難的問題？ |
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| 中國雜志網(wǎng) |
發(fā)布時間：2008/11/14 星期五 下午 4:14:16 |
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（柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師 李老師）
公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。
面對考核，老王一籌莫展
朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過往公司業(yè)績增長狀況，公司制定了詳細的戰(zhàn)略計劃，并擬對公司各個部門進行業(yè)績考核。建立業(yè)績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關部門人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定出了相關績效管理體系。但是面對公司的軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發(fā)人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
考核工具確定困難，考核指標很難提取，主要源于研發(fā)工作的復雜性、獨特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；
企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；
如果研發(fā)人員績效考核指標中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；
績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360°等，無論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強。
正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進行績效考核？……，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標和激勵導向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。
一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則
1、研發(fā)人員的績效考核應以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔
績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。
2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行
許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標對于研發(fā)人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。
3、績效考核系統(tǒng)的設計盡量客觀
在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象，應以事實說話，用數(shù)據(jù)考核。
4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的
績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
二、研發(fā)型公司績效管理體系設計思路
考核研發(fā)人員首先要把考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡(BSC)是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。
示例一 平衡記分卡對于績效管理體系的指引
通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關鍵業(yè)績指標的層層傳導，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
示例二 關鍵業(yè)績指標對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動
當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達到。
三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案
研發(fā)型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于一種技術和方法。
1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核
有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關鍵能力素質(zhì)的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見示例3：
基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全面地認識，為員工的個人發(fā)展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。
2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設計
跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。
研發(fā)人員的業(yè)績考核指標也主要來源于公司戰(zhàn)略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質(zhì)量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：
示例四 基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核
研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進行偏差糾正。
3、研發(fā)人員項目提成的積分制
研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發(fā)表的論文、技術支持、客戶拜訪等。
在項目立項前，由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：
表五 項目工時考核表
根據(jù)上表的工時進行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準，形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。
當然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。
四、研發(fā)人員績效考核的實施效果
我們幫老王公司建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實施的結(jié)果進行了跟蹤，短短三個月內(nèi)，該公司項目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時間的推移，項目延期的數(shù)量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87％，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。
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